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原則一：用人惟才。
    三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經(jīng)營理念。為選優(yōu)淘劣，李秉哲首先實行了公開采用社員制度，從而排除了學緣、血緣、地緣關系，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義的原則，是三星人事管理的一個突出特點之一。
    原則二：能力重于學歷。
    微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人制度和招聘原則不惟學歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克•韋爾奇說：“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論學歷和論資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經(jīng)理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強調(diào)你從哪里畢業(yè)。
    原則三：嘸度瞬叛“文誆坑畔”
    變革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。
    原則四：注重發(fā)揮人才的長處。
    北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領路人。
    原則五：適才原則。
    杰克•韋爾奇曾經(jīng)說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發(fā)展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
    原則六：實行“特崗特薪”賞罰分明的原則。
    為了保持團隊的穩(wěn)定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權。
    IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業(yè)務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
    原則七：交流原則。
    為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。公司的67萬名員工中，每年約有10％在公司內(nèi)部進行工作調(diào)換。這個作法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這一點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，“英特爾”有一系列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發(fā)展的方向。通用電氣公司董事長杰克•韋爾奇說：“你必須每天證明你自己。”在通用電氣公司，你從哪里來、在哪個學校上的學或者生在哪個國家都不重要。為了讓新來者熟悉這種快節(jié)奏的環(huán)境，公司舉行各種“輪流”計劃，讓來自各部門的員工在一起集中研究提高技術。