晚上八點(diǎn)，結(jié)束完一天的培練，我終于回到酒店的房間，一時(shí)還難以從課堂的興奮中脫身出來。我走到落地窗前，端詳起這座流光溢彩的城市。難以想象，一座縣級(jí)市，居然有五家五星級(jí)酒店。我入住的這家剛開業(yè)不久，墻體外的巨大電視幕墻，如入夜后的上海浦江兩岸同樣絢麗奪目。我不禁嘆服于中國城市化的摧枯拉朽之勢(shì)。

正在心馳神往之際，房間內(nèi)的電話機(jī)突然響起。我接起來一聽，原來是客戶方負(fù)責(zé)接待我的周總。中資企業(yè)對(duì)老師接待之細(xì)致與熱情，常常令我感動(dòng)，我想多半源自于中國文化中尊師重道的傳統(tǒng)吧。

“蘭老師，您辛苦了一天，要不要下來到大堂吧來一起聽聽音樂，喝杯飲料，好好放松一下？”周總在電話中熱情地說。

我感到腦子還在飛速旋轉(zhuǎn)，一時(shí)半會(huì)也停不下來，就欣然應(yīng)允。

大堂吧里一支來自菲律賓的樂隊(duì)正在演奏，性感的女歌手獻(xiàn)完歌后，樂隊(duì)開始即興發(fā)揮，彈起時(shí)而悠長，時(shí)而奔放的爵士樂，為客人助興。

周總和我碰碰杯說：“蘭老師，辛苦你了，你今天講得很好，公司上上下下都很滿意，我臉上也有光��！”我連忙回禮說：“那就好，那就好，只要你們滿意，我這點(diǎn)辛苦算不了什么。”

周總放下酒杯說：“蘭老師，今天你重點(diǎn)講了領(lǐng)導(dǎo)力的問題，我平時(shí)也看了不少這方面的書，老覺得這些書里有時(shí)在談管理，有時(shí)在談?lì)I(lǐng)導(dǎo)，弄得我一頭霧水，真有必要把它們分得那么清楚嗎？我們不是搞學(xué)術(shù)的，對(duì)于區(qū)分概念沒那么大興趣，其實(shí)對(duì)于我們來說，很多時(shí)候既是在管理，也是在領(lǐng)導(dǎo)嗎！”

“你說得很對(duì)，”我回答道，“管理與領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是水乳交融，你中有我，我中有你。過去有領(lǐng)導(dǎo)力大師執(zhí)著于區(qū)分管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，今天已沒有太大意義，因?yàn)殡S著商業(yè)競爭的日益白熱化，對(duì)于組織的領(lǐng)導(dǎo)者的要求已經(jīng)發(fā)展為既要懂管理，又要能領(lǐng)導(dǎo)，只不過說，在某些崗位上，管理的比重大一些，在另外一些崗位上，領(lǐng)導(dǎo)的比重大一些。完全區(qū)分管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是不可能的。”

“那可不可以說管理與領(lǐng)導(dǎo)就是一回事呢？”周總追問道。

“我認(rèn)為從心智模式來說，仍有區(qū)分管理思維與領(lǐng)導(dǎo)思維的必要，因?yàn)榧词箤?duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，我們?nèi)孕枰�提醒自己，在哪些情境下，主要靠管理，以及在哪些情境下，主要靠領(lǐng)導(dǎo)。如果我們能清楚區(qū)分它們，我們就能更有意識(shí)地在兩種思維模式間自如地切換，從而更有效地指導(dǎo)我們的行動(dòng)。”

“那你覺得這兩種思維模式的主要區(qū)別是什么？“周總鍥而不舍。

我端起酒杯一邊思考一邊說：“我認(rèn)為主要有三對(duì)矛盾。第一對(duì)矛盾是計(jì)劃與變革的矛盾。管理重計(jì)劃，而領(lǐng)導(dǎo)重變革。企業(yè)發(fā)展就像大海行船，必須要有既定的航道和明確的航程，對(duì)于企業(yè)來說，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃，年度計(jì)劃和執(zhí)行預(yù)算。但如果在航行途中遇到不曾預(yù)料的狀況，如一場(chǎng)突如其來的暴風(fēng)雨，該變航向還得變，否則可能船沉大海。但企業(yè)往往有巨大的慣性按它已經(jīng)習(xí)慣的航道行駛下去，這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)者審時(shí)度勢(shì)，甚至力排眾議，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)變革。當(dāng)年英特爾決心放棄閃存，專注于微處理器市場(chǎng)時(shí)，就遭到公司內(nèi)很多人的反對(duì)，因?yàn)殚W存仍然賺錢，而微處理器的前途卻未可知。但格魯夫意識(shí)到閃存市場(chǎng)很快會(huì)成為價(jià)格屠殺的紅海，公司的轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。正是這一重大變革奠定了英特爾在隨手幾十年的輝煌成就。“

周總點(diǎn)點(diǎn)頭說：“確實(shí)，人們通常對(duì)變革心存恐懼，沒領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)力推動(dòng)很難成功。“

“第二對(duì)主要矛盾是組織與協(xié)調(diào)的矛盾。管理重組織，領(lǐng)導(dǎo)重協(xié)調(diào)。一個(gè)企業(yè)要做到職責(zé)分明，各司其職，必然要建立清晰明確的組織架構(gòu)；但現(xiàn)在商業(yè)環(huán)境的變化越來越快，越來越多的任務(wù)需要好幾個(gè)不同部門協(xié)同完成。如果各個(gè)部門只顧按流程辦事，就容易滋生官僚主義，這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮非權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)力，超越死板的流程與匯報(bào)關(guān)系，高效協(xié)作，完成任務(wù)。杰克.韋爾奇就任GE的CEO后，在公司內(nèi)發(fā)起的無邊界運(yùn)動(dòng)，就是為了反官僚主義，克服大企業(yè)病，重新激活組織的活力。“

“我們公司內(nèi)現(xiàn)在就開始出現(xiàn)這個(gè)問題了，找某些人辦事，一副官腔，看來我們也要好好重視。“周總認(rèn)真地說。

“第三對(duì)主要矛盾是控制與激勵(lì)的矛盾。管理講控制，領(lǐng)導(dǎo)講激勵(lì)。企業(yè)要發(fā)展，離不開持續(xù)增長的業(yè)績。為了保證業(yè)績成長，自然要給員工套上KPI，壓擔(dān)子，重考核。但業(yè)績光靠壓是不夠的，還要靠拉，這股拉力就來自于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力去激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，把公司要我干，變成我要為公司干，前提是我們要能夠更好地把員工的個(gè)人利益與公司的整體利益連接起來。就好比賣東西，既要靠銷售把產(chǎn)品推送到客戶面前，形成推力，也要靠營銷在客戶心中形成品牌美譽(yù)度，形成拉力，吸引客戶購買，這樣推拉結(jié)合，產(chǎn)品的銷量自然就上去了。企業(yè)要出績效也是一個(gè)道理。“

周總一邊若有所思，一邊歪著頭欣賞著歡快的爵士樂，忽然他猛地一拍大腿興奮地說：“蘭老師，我想明白了，管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系就好比這爵士樂，你看啊，這爵士樂雖然看似即興發(fā)揮，但總有個(gè)兩拍的低音貝司在穩(wěn)定地回旋，就好比企業(yè)還是要把基礎(chǔ)管理做好，否則就沒了根基；同時(shí)呢，在高音部，小號(hào)和薩克斯管又時(shí)不時(shí)來一段激昂高亢的華彩樂段，好比企業(yè)也需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力沖鋒陷陣，大膽變革。只要兩者配合好，就能奏出既激越，又和諧的美妙音樂！“

我端起酒杯向他致敬說：“周總，祝賀你，你已經(jīng)是爵士大師了！“