“精益之根在中國(guó)，精益管理并非一種固有的模式，而是全員參與、持續(xù)改善的過(guò)程。學(xué)豐田就應(yīng)該學(xué)習(xí)其生生不息的改善文化，而不是照搬豐田的一招半式。”
　　曾留學(xué)日本，在日企任高管10 多年，并在顧問(wèn)實(shí)踐中積累豐富經(jīng)驗(yàn)的劉承元博士對(duì)制造業(yè)管理有自己獨(dú)到的見(jiàn)解。他認(rèn)為，豐田的改善文化是本，而生產(chǎn)線上的具體做法是末，許多中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)精益管理時(shí)往往舍本求末，忽視了對(duì)改善文化的學(xué)習(xí)和借鑒，看不到員工持續(xù)改善的巨大力量。
效益提升，老板變彌勒
　　眾所周知，精益管理來(lái)自日本，但其哲學(xué)理念卻源自中國(guó)，自堯舜中華心法首倡“ 惟精惟一”，此后老子說(shuō)“執(zhí)一”；孔子曰“精一”；管子提出“專(zhuān)一”，精益的思想不斷傳承。“中國(guó)是全球第一大汽車(chē)生產(chǎn)消費(fèi)大國(guó)，卻造不出好的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)；嫦娥三號(hào)著陸器和月球車(chē)可以玩互拍，卻造不出像樣的照相機(jī)！在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，我們至今沒(méi)有掌握核心技術(shù)。中國(guó)制造要由大做強(qiáng)，沒(méi)有創(chuàng)新精神和精益管理是萬(wàn)萬(wàn)不能的。”劉承元的話擲地有聲。
劉承元
　　過(guò)去三十多年，規(guī)模的高速擴(kuò)張讓中國(guó)制造企業(yè)形成了“高投入、高增長(zhǎng)、粗放管理”的病態(tài)發(fā)展模式和“規(guī)模不效益”的怪象，單位資源產(chǎn)出能力不到日本、美國(guó)、德國(guó)的五分之一，可供挖掘的潛力巨大。伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，管理居然成為一種時(shí)尚，各路管理“大師”輪番登場(chǎng)，“執(zhí)行力”、“業(yè)務(wù)流程再造”、“矩陣式管理”、“平衡計(jì)分卡”等理論和詞匯不斷刺激企業(yè)家的神經(jīng)。生存壓力迫使制造業(yè)老板們或如饑似渴地學(xué)習(xí)，或猴子掰苞米似地不斷在企業(yè)中試|用新的管理方法，令員工苦不堪言卻收效甚微。劉承元在各種場(chǎng)合不斷告誡企業(yè)家們千萬(wàn)別被管理時(shí)尚綁架，中國(guó)制造企業(yè)最有效的升級(jí)就是“精益管理”，只有把企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)和員工意識(shí)和能力提升之上，才能持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，提升企業(yè)盈利能力。
　　在一次講課中劉博士談到某企業(yè)500 噸注塑機(jī)“9 分鐘換模”的實(shí)戰(zhàn)案例，有位老板不惜出高價(jià)把他公司近百臺(tái)注塑機(jī)改造成9 分鐘換模，讓生產(chǎn)效率大幅度提升。然而，他沒(méi)想到這種改變并不是花錢(qián)就能一蹴而就的，只有環(huán)境、設(shè)備、材料、方法和員工同時(shí)具備高水準(zhǔn)，這樣的成果才能夠得以維持。案例企業(yè)花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間，累積了900 余項(xiàng)“微創(chuàng)新”才把換模時(shí)間從3 小時(shí)縮短到9 分鐘！
　　把企業(yè)老板變成“彌勒佛”，是劉承元最自豪的事。他坦言，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，最需要改變的其實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。不少企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題復(fù)雜，如同一團(tuán)亂麻，老板到了生產(chǎn)一線滿眼全是問(wèn)題，不免大發(fā)脾氣。然而，批評(píng)和指責(zé)可能激起員工更多的不滿和抵觸，惡性循環(huán)導(dǎo)致問(wèn)題的雪球越滾越大。
　　為改變這種現(xiàn)狀，3A 顧問(wèn)們?cè)谏�產(chǎn)一線手把手、人盯人“逼著”管理者和員工做改善，然后搭建舞臺(tái)展示改善成果供老板觀摩，在驚喜贊嘆中老板對(duì)進(jìn)一步改善充滿期待。慢慢地，員工開(kāi)始理解老板，并愿意做出更多成果；老板看到員工的積極變化，從批評(píng)、責(zé)難到欣賞、肯定，從厚黑學(xué)的旁門(mén)左道回歸到商業(yè)倫 理和契約精神，從黑臉“包公”轉(zhuǎn)變成笑容可掬的“佛”。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)不斷累積員工智慧，生生不息的改善文化逐步形成。
　　變成“佛”的老板們發(fā)現(xiàn)，精益管理有效幫助企業(yè)降低了盈虧平衡點(diǎn)，持續(xù)改善讓企業(yè)獲得更大的生存發(fā)展空間。在3A長(zhǎng)長(zhǎng)的客戶清單中，不僅有各行業(yè)的龍頭企業(yè)，也有名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)。這些年在劉承元的3A 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)幫助下，美的某小家電公司1 年多效率提高40%；TCL 家網(wǎng)事業(yè)部三年效率提高近80%；格力空調(diào)總裝車(chē)間一年效率提升近30%；美克美家四年不良率下降90%，類(lèi)似的案例不勝枚舉。讓劉承元更開(kāi)心的是，許多制造企業(yè)在引進(jìn)精益管理后逐步建立起“家文化”，走上基業(yè)長(zhǎng)青之路。
　　十年一劍，“本土化”創(chuàng)奇跡
　　1989年底在日本大阪大學(xué)獲得博士學(xué)位后，劉承元決定回國(guó)一展宏圖，當(dāng)年公派留學(xué)生獲得學(xué)位后回國(guó)的人極少，但他堅(jiān)信：大家都不回來(lái)時(shí)機(jī)會(huì)更多。沒(méi)想到在建設(shè)初期的深圳，他的求職居然處處碰壁。經(jīng)過(guò)一段曲折的“相親”，劉承元來(lái)到理光工業(yè)（深圳）發(fā)展有限公司，開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)十年的管理修煉。
　　理光是一家管理卓越的世界500 強(qiáng)企業(yè)，董事長(zhǎng)立神先生打破了舊有的用人體制，為劉承元等中方管理人員創(chuàng)造了較為平等的工作環(huán)境，劉承元努力將日式管理文化與中國(guó)管理實(shí)踐相融合。立神先生和劉承元約定，一定要把深圳理光打造成培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)創(chuàng)新人才的學(xué)校，希望理光的中國(guó)員工不僅獲得好收入，更重要的是能夠?qū)W到真本領(lǐng)。數(shù)年后，深圳理光的中層管理者全部實(shí)現(xiàn)本土化，高層半數(shù)是中國(guó)人。和其他外企相比，不僅節(jié)約了成本，還促進(jìn)了中日員工的融合，充分發(fā)揮了本地人才的積極性和高效率，創(chuàng)造了效率高過(guò)日本本土工廠的管理奇跡。
　　跨文化管理需要長(zhǎng)期的相互理解，一事一議只能應(yīng)付一時(shí)，當(dāng)時(shí)深圳理光的中日兩方工作人員磨合時(shí)間短，正式進(jìn)入管理角色的劉承元首先面對(duì)的難題就是文化沖突。1992 年年初，劉承元帶隊(duì)到廣東省北部的南雄縣招工，原定當(dāng)天傍晚6 點(diǎn)鐘帶隊(duì)返回，結(jié)果道路泥濘，沿途找不到電話，直到晚上12 點(diǎn)后才到達(dá)深圳。日方高管人員菊地先生對(duì)此大發(fā)雷霆，質(zhì)問(wèn)他為何不隨時(shí)向總部匯報(bào)，劉承元再三解釋但菊地仍固執(zhí)己見(jiàn)。半個(gè)月后公司再次去南雄招工，劉承元建議由菊地帶隊(duì)，結(jié)果全隊(duì)直到次日凌晨2 點(diǎn)才返回，有過(guò)親身經(jīng)歷的菊地連聲向劉承元道歉。在不斷的工作碰撞和磨合中，菊地和劉承元相互理解相互學(xué)習(xí)，成了很好的朋友。
　　不是每次沖突都有角色交換、互相理解的機(jī)會(huì)，立神先生對(duì)劉承元堅(jiān)定不移的支持和信任成為最牢固的基石。
　　深知“知識(shí)改變命運(yùn)”的劉承元堅(jiān)持給工余時(shí)間自學(xué)的員工補(bǔ)貼學(xué)費(fèi)，并設(shè)計(jì)相關(guān)晉升通道以營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和員工成長(zhǎng)軟環(huán)境，惠及深圳理光數(shù)千名員工。為幫助員工成長(zhǎng)和改善管理，劉承元還推行“TPM與員工提案”改善，員工們踴躍參與。此后，深圳理光在管理上成了國(guó)內(nèi)企業(yè)爭(zhēng)相效仿的標(biāo)桿，離開(kāi)理光的員工或高薪被聘，或創(chuàng)業(yè)有成，或成為專(zhuān)家顧問(wèn)，在各自的崗位上大放異彩。
　　擔(dān)任高管的十年中，溫和內(nèi)斂的劉承元心中的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)如暗流不斷涌動(dòng)，2000 年底他終于離職并創(chuàng)辦了合眾資源· 3A 顧問(wèn)公司，希望以多年積累的卓越管理經(jīng)驗(yàn)幫助更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)，用行之有效的實(shí)戰(zhàn)方法和本地化的管理團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立中國(guó)制造業(yè)的樣板工程。
　　育人為先，揚(yáng)精益精神
　　以父母之心對(duì)待員工的劉承元將自身做事務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)、精益求精，做人誠(chéng)實(shí)守信、不投機(jī)取巧的習(xí)慣，通過(guò)言傳身教逐步內(nèi)化為3A 顧問(wèn)公司的優(yōu)秀文化，他堅(jiān)信，學(xué)習(xí)管理應(yīng)在實(shí)踐中體悟，有了優(yōu)秀企業(yè)里的成功職業(yè)經(jīng)歷再加上商學(xué)院的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，才是咨詢公司最需要的人才。劉承元說(shuō)：“我們選拔顧問(wèn)的首要標(biāo)準(zhǔn)是諸如豐田、三星、理光等制造企業(yè)的管理經(jīng)歷，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)強(qiáng)化訓(xùn)練后，就有能力用精益管理幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。”
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)管理培訓(xùn)的效果往往無(wú)法保證，劉承元深入研究后發(fā)現(xiàn)，原因是缺少跟工作緊密相關(guān)的內(nèi)容和學(xué)以致用的環(huán)境。 鑒于此，劉承元獨(dú)創(chuàng)性地開(kāi)發(fā)出了“人才工場(chǎng)”模式，幫助企業(yè)快速?gòu)?fù)制各崗位人才。與普通培訓(xùn)不同，劉承元把管理思想、管理技術(shù)和工作技能的關(guān)鍵要素內(nèi)化到人才工場(chǎng)的模擬生產(chǎn)車(chē)間里，學(xué)員在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下參與操作，演練管理，在身心體驗(yàn)中提升意識(shí)和能力。
　　基于多年的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，善于總結(jié)的劉承元提|煉出一套實(shí)用性強(qiáng)的精益管理“全面改善”理論，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理分為“造物”和“育人”兩大分野，把“造物系統(tǒng)”的能力提升落實(shí)到“育人機(jī)制”的有效運(yùn)營(yíng)上，造物是目標(biāo)，育人是手段，充分契合了豐田“造物先育人”的思想。劉承元相信，想讓產(chǎn)品或服務(wù)走向一流，就必須構(gòu)建高效的育人機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)和員工在不斷學(xué)習(xí)改善中逐步走向一流。
　　劉承元這套理論的核心是“育人”，它由高、中、低三個(gè)層面構(gòu)成，適用于不同類(lèi)別的企業(yè)和組織。高層強(qiáng)調(diào)構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)力”機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用它來(lái)“四兩撥千斤”，實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營(yíng)；中層的重點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)自主管理、員工提案和課題改善等三大機(jī)制，以此打破部門(mén)壁壘，解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，全面提升業(yè)務(wù)和流程管理水平；基礎(chǔ)部分的重點(diǎn)是建設(shè)素養(yǎng)提升、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和氛圍營(yíng)造等三個(gè)機(jī)制，作用是培養(yǎng)員工良好習(xí)慣，引導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)和促進(jìn)員工廣泛參與改善。隨著時(shí)間的推移，該理論還將在大量實(shí)踐中不斷豐富完善。
　　思考中國(guó)制造業(yè)的管理問(wèn)題并尋找答案讓劉承元樂(lè)在其中，他在《世界經(jīng)理人》網(wǎng)站的管理博客點(diǎn)擊量名列前茅，并擁有眾多忠實(shí)的粉絲。他不斷鼓勵(lì)身邊的朋友、員工和家人以主動(dòng)積極的心態(tài)面對(duì)當(dāng)前的社會(huì)問(wèn)題，提醒企業(yè)家們雖不能以一己之力改變社會(huì)大環(huán)境，卻可憑自己的良心和使命感，在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)營(yíng)造更加精益美好的小環(huán)境，并間接影響社會(huì)。他堅(jiān)信，精益中國(guó)之夢(mèng)并不遙遠(yuǎn)。