從大體上看，高級管理人才從“外在主導(dǎo)型”轉(zhuǎn)向“自我主導(dǎo)型”，對企業(yè)是個好現(xiàn)象：高管人才的流動性增強(qiáng)使企業(yè)更容易找到適合自己的高管人才；實(shí)現(xiàn)“自我主導(dǎo)”后的高管人才可能更具有主觀能動性，因而更容易與企業(yè)達(dá)成共贏；“自我主導(dǎo)”往往意味著高管人才更注重自己的長遠(yuǎn)發(fā)展或個人喜好，因此企業(yè)吸引并留住這些人才的相對成本會有所下降；流動性的增強(qiáng)，有利于逐步形成一套高管人才的信用評估機(jī)制——很顯然，在流動中，這些人才的價值會得到體現(xiàn)，這有助于形成這些人才對自己品牌的有意培育與維護(hù)，而在過去他們只需考慮如何在一個企業(yè)中站穩(wěn)腳跟。
    但是，這也會給企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)，比如：為了使自己對這些“長大”了的、能夠“自主”的高級人才具有第一時間的和持續(xù)的誘惑力，企業(yè)（主要是單個企業(yè)主或董事會）必須重新對自己的角色做出定位，以便為這些人才留出足夠的空間，而要做到這點(diǎn)，又要求企業(yè)主或董事會能夠培養(yǎng)足夠的自制，在雙方承諾的范圍內(nèi)絕對不能過多干涉；同時，這些剛剛獲得自我意識的高管人才在一開始還會對未來的合作產(chǎn)生太過完美的想法，而對自身應(yīng)負(fù)的責(zé)任又缺乏必要的認(rèn)識，因此，為了使合作順利開展下去，企業(yè)還必須通過一套具體的游戲規(guī)則來使其保持足夠的清醒，并制定相應(yīng)的衡量和監(jiān)控計劃；另外，當(dāng)你感到挖掘新的高管人才的機(jī)會更多的同時，必須同時認(rèn)識到，你的高管人才可能比以往更容易棄你而去，而磨合期的高管人才也會更敏感從而更容易因磨合中的不快產(chǎn)生去意，因此，這些就要求你必須隨時保持“警惕”，你必須使企業(yè)足夠成熟，從而經(jīng)得起類似的波折；最后，在報酬體系方面，也有必要做出調(diào)整：你可能需要使整體報酬在長遠(yuǎn)上比在短期更加吸引人，并把這些高管人才的利益與企業(yè)的利益緊緊捆綁在一起。
    而在所有這些之上，你必須與你的現(xiàn)任或潛在高管人才進(jìn)行充分溝通，并努力達(dá)成共識，只有雙方都認(rèn)為合適的，才是最可能產(chǎn)生建設(shè)性結(jié)果的。