編者按:全球環(huán)境的劇烈動蕩極大地降低了規(guī)劃的準(zhǔn)確性。組織要防止因為錯誤的假設(shè)而導(dǎo)致做出錯誤的業(yè)務(wù)決策，就必須根據(jù)外部因素的變化快速調(diào)整規(guī)劃方案。這一點對中國企業(yè)尤其重要。
　　當(dāng)今起伏不定的棘手局面使企業(yè)很難甚至無法沿用傳統(tǒng)的規(guī)劃周期。舊的規(guī)劃模型適合更靜態(tài)的環(huán)境，但考慮到全球各地的動蕩不安，根據(jù)一成不變的假設(shè)做預(yù)測無疑是不明智的。全球環(huán)境的劇烈動蕩極大地降低了規(guī)劃的準(zhǔn)確性。比如說，原油價格如坐過山車一樣起起落落，它影響著從客戶行為、原材料成本到配送費用的幾乎一切因素。
　　錯誤的假設(shè)除了會導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤的業(yè)務(wù)決策外，還會誤導(dǎo)投資者。幸運的是，規(guī)劃流程自身也正在進(jìn)化。頂尖公司現(xiàn)在正依靠更靈活、更有效的方法來進(jìn)行規(guī)劃。其中值得一提的是一些新技術(shù)( 例如復(fù)雜的分析法) 正幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的規(guī)劃方式，將其從一次性的、一年一度的活動變?yōu)椴还潭ǖ�、持續(xù)性的過程，從而能夠?qū)崟r吸收信息并調(diào)整方向。這些公司還將品牌價值和投資人預(yù)期等無形投資包括進(jìn)來，以延長規(guī)劃的時間跨度。
　　要實現(xiàn)更快、更富彈性的規(guī)劃，關(guān)鍵就在于根據(jù)外部因素的變化進(jìn)行快速調(diào)整。我們所調(diào)查的高績效公司使用了關(guān)于客戶、競爭對手、投資人預(yù)期和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的外部信息，并結(jié)合外部對標(biāo)來調(diào)整其業(yè)務(wù)目標(biāo)。
　　反過來，使用外部信息也是有效的情景規(guī)劃手段。盡管對許多公司來說，情景規(guī)劃是相對較新的做法—在我們的調(diào)研中，只有29％的組織運用該實踐達(dá)到五年或五年以上—具備情景規(guī)劃能力的受訪者中有四分之三最近開始大量運用該實踐來應(yīng)對經(jīng)濟(jì)波動。
　　結(jié)合情景進(jìn)行規(guī)劃能幫助管理者預(yù)測環(huán)境的變化，而且適當(dāng)?shù)嘏c業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)還能夠幫助企業(yè)更快、更有效地進(jìn)行決策和糾正路線。
　　一旦完成了對外部因素的評估，公司就可以制定一系列措施，在特定情景“誘因”出現(xiàn)后加以實施。例如，如果出現(xiàn)了新的競爭威脅或不利于公司的外部經(jīng)濟(jì)因素，組織就會延期執(zhí)行那些隨意決定或非戰(zhàn)略性的方案，從而將投資抽調(diào)到優(yōu)先級別更高的運營項目上。
　　如果企業(yè)想要參考多種重大事件進(jìn)行規(guī)劃，最有用的方法就是選出一系列經(jīng)常變動且對業(yè)務(wù)有重要影響的價值驅(qū)動因子，對其進(jìn)行監(jiān)控。例如，制藥公司會特別關(guān)注專利到期日，食品公司則特別在意谷物的價格波動。
　　企業(yè)可針對每個價值驅(qū)動因子制定波動范圍，當(dāng)波動達(dá)到一定的水平后，就重新修訂規(guī)劃方案，重新分配資源以縮小預(yù)期差距。
　　讓運營各方參與預(yù)測
　　半數(shù)受訪公司的財務(wù)職能部門在進(jìn)行預(yù)測時，較少讓運營部門經(jīng)理參與。埃森哲的調(diào)研顯示，與在預(yù)測時讓運營部門參與的同業(yè)相比，當(dāng)商業(yè)環(huán)境波動性增強(qiáng)時，這些公司的預(yù)測準(zhǔn)確性更有可能降低。
　　如果僅讓一個集中管理的小規(guī)模團(tuán)隊參與或只依靠財務(wù)職能部門的力量，企業(yè)是無法成功進(jìn)行情景規(guī)劃并參考重大事項進(jìn)行預(yù)測的。快速、有效地調(diào)整方向需要一線運營人員的參與，這些人能敏銳地適應(yīng)客戶偏好、競爭對手方案的調(diào)整和本地市場條件下的其他變化。從事一線工作的人身在“近水樓臺”，能夠為重要的價值驅(qū)動因子提供各種設(shè)想和深刻的見解。他們的作用首先便體現(xiàn)在精準(zhǔn)的需求預(yù)測上，因為需求的變化影響著銷售、庫存水平、產(chǎn)量和人員需求。運營人員也熟悉其業(yè)務(wù)中的相關(guān)變化趨勢，更適合從事預(yù)測模型的更新工作。
　　財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)繼續(xù)擔(dān)任構(gòu)建規(guī)劃模型的核心角色，對一線管理者提出的假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑，對總體的規(guī)劃工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。他們還必須確保高管層理解財務(wù)部門所提方案的影響，包括它對投資人預(yù)期的作用。
　　充實數(shù)據(jù)，改進(jìn)分析方法
　　分析方法—使用量化法得出可運用于實踐中的洞見—能幫助公司更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，取得更理想的結(jié)果。我們的研究還證實，績效較高的公司( 在各行業(yè)和各種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，長期績效均大幅超越競爭對手者) 戰(zhàn)略性地使用分析法的可能性是那些績效較低公司的五倍。高超的分析法要以翔實的數(shù)據(jù)為前提。
　　分析所用的數(shù)據(jù)質(zhì)量太差就會導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。數(shù)據(jù)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，分析只是徒然燒錢。
為了進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，公司必須找出優(yōu)先級別最高的數(shù)據(jù)，然后確保這些數(shù)據(jù)有效，排除干擾，并加以整合。公司還必須確定需要哪些額外的數(shù)據(jù)( 尤其是外部數(shù)據(jù))以及數(shù)據(jù)的來源。出人意料的是，許多公司在關(guān)鍵因素上缺乏可靠數(shù)據(jù)，例如競爭對手在主要產(chǎn)品市場中的市場份額、客戶重復(fù)購買意圖，以及自家和競爭對手產(chǎn)品的品牌資產(chǎn)數(shù)據(jù)。獲得數(shù)據(jù)之后，公司必須對之進(jìn)行排序和整理，得出與各種投資選擇最有關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)點。
　　有了全面、優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)，管理者就能應(yīng)用高級的分析技巧。例如，預(yù)測技巧—這一技巧以統(tǒng)計數(shù)據(jù)挖掘技巧為基礎(chǔ)，能夠?qū)Ξ?dāng)前數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，揭示這些數(shù)據(jù)隱藏的特點，并且進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測，以支持業(yè)務(wù)決策。
　　共識法也是其中一項技巧，它使用專家和群體的意見，再結(jié)合機(jī)械算法對與重大投資相關(guān)的決策進(jìn)行引導(dǎo)。這種預(yù)測方法的前提是“集體決策通常比單個管理者做出的決策更合理”。
　　為資本分配搭建更穩(wěn)固的框架
　　許多公司的資源分配流程忽視了資本的真實成本及資本對創(chuàng)造股東價值的影響。針對單一部門或業(yè)務(wù)線制定績效目標(biāo)會降低資本成本評估的效果，因為企業(yè)是基于成本核算原則來制定經(jīng)理人的績效評估指標(biāo)，而不是鼓勵價值創(chuàng)造。即使一個項目的資本成本水平不達(dá)標(biāo)，但只要它表面上能夠達(dá)成收入或利潤目標(biāo)，這樣的項目就能獲得通過，盡管事實上它會有損于企業(yè)創(chuàng)造的價值。
　　而在更高效的資本分配框架下，發(fā)揮了公司主人翁意識的員工會得到獎勵，這些員工會確保只有回報大于資本成本的項目才能通過。
　　項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包括非財務(wù)收益，例如員工滿意度、能力提升或客戶服務(wù)改進(jìn)，因為這些因素與作為參照的財務(wù)收益同樣重要。
　　結(jié)構(gòu)合理的框架還明確地將資本分配與戰(zhàn)略計劃關(guān)聯(lián)起來。如果只有模糊、定性的戰(zhàn)略( 不基于分析和外部數(shù)據(jù))，那么高管層的決策過程無異于一場賭 博，因為他們不是在掌握數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上為了創(chuàng)造價值而進(jìn)行決策。當(dāng)然，資本分配應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險情況進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)埃森哲的調(diào)研結(jié)果，將風(fēng)險管理與規(guī)劃掛鉤的公司通常都較為滿意其戰(zhàn)略和資本規(guī)劃，同時更相信自己評估重大投資并且進(jìn)行規(guī)劃的能力。
　　著眼長遠(yuǎn)
　　面對持續(xù)波動的經(jīng)濟(jì)局勢，許多經(jīng)理人會注重時間跨度更小的子流程的規(guī)劃工作，比如做預(yù)測。但是，如果對短期經(jīng)濟(jì)波動反應(yīng)過度，就會妨礙長期戰(zhàn)略的實施，并會削弱公司在未來創(chuàng)造價值的能力。目光長遠(yuǎn)的規(guī)劃能在短期和長期績效之間取得平衡，同時兼顧屬于銷售及行政(SG&A) 類別的資本和投資活動。這些活動還能對公司在未來創(chuàng)造價值發(fā)揮重要作用。
　　無形資產(chǎn)(例如品牌資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)、渠道關(guān)系和人力資本) 在企業(yè)的價值中所占的比例正逐漸擴(kuò)大。傳統(tǒng)的規(guī)劃忽略了這種新出現(xiàn)的勢頭。在我們調(diào)研的組織中，有三分之一不對無形資產(chǎn)進(jìn)行任何形式的規(guī)劃。盡管衡量無形資產(chǎn)以及找出無形資產(chǎn)與財務(wù)收益之間的直接聯(lián)系是個難題，但是企業(yè)有必要在規(guī)劃過程中將無形資產(chǎn)因素納入考量。
　　如果公司在規(guī)劃時未考慮無形資產(chǎn)，它就將面臨疏于管理自身最重要的價值驅(qū)動因子的風(fēng)險。員工培訓(xùn)、調(diào)研和客戶管理等銷售及行政方面的支出無疑能在日后為企業(yè)換回|收益，所以企業(yè)必須主動承擔(dān)起來，而不是看到資產(chǎn)損益表上的數(shù)字下降后才知道亡羊補牢。這是一種過于注重短期市場預(yù)期而忽視長期價值創(chuàng)造的做法。
　　從長遠(yuǎn)著眼的做法意味著企業(yè)必須在戰(zhàn)略層面對某些銷售及行政成本進(jìn)行管理，尤其是那些有較大比例的企業(yè)價值受無形資產(chǎn)驅(qū)動的公司。
　　新的規(guī)劃方式鼓勵管理者追求長效且能創(chuàng)造更多價值的投資方式，將短期盈利情況拋于腦后。組織要實現(xiàn)這種改變，需要下大力氣教育團(tuán)隊，讓他們懂得如何進(jìn)行規(guī)劃，讓他們相信新方法的好處。高管層必須與員工進(jìn)行有效溝通，解釋這種新的規(guī)劃方式—重要性在哪里，哪些地方發(fā)生了變化。
　　這種規(guī)劃流程是從溝通開始的，但除了要爭取財務(wù)部門的參與外，也要爭取運營業(yè)務(wù)單位的積極參與，首先應(yīng)當(dāng)從最接近客戶的一線員工開始爭取。公司因而能夠進(jìn)行必要的調(diào)整，以面對一直不明朗的局勢和持續(xù)動蕩的經(jīng)濟(jì)。
　　原文由Penton Media登記版權(quán)。秦嶺譯。
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