麥肯錫曾采訪(fǎng)了120多位銷(xiāo)售高管，以揭示他們所在的公司持續(xù)增長(zhǎng)的秘密。調(diào)研結(jié)果顯示，最優(yōu)秀的公司的收入和利潤(rùn)比同行多了50-80%。而這些公司無(wú)一例外都遵循了以下銷(xiāo)售策略：在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前獲得增長(zhǎng)；多渠道銷(xiāo)售；為消銷(xiāo)售提供支持；讓銷(xiāo)售經(jīng)理扮演教練；從頂層實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。擅長(zhǎng)其中至少兩個(gè)或三個(gè)方面的公司就足以視為擁有一流的銷(xiāo)售組織。
　　在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前獲得增長(zhǎng)機(jī)會(huì)
　　如果銷(xiāo)售代表和銷(xiāo)售經(jīng)理只關(guān)注滿(mǎn)足短期銷(xiāo)售目標(biāo)，這就很危險(xiǎn)了——對(duì)手會(huì)搶在他們之前找到并鎖定客戶(hù)。為此，成功的銷(xiāo)售組織采取三個(gè)步驟：展望未來(lái)以理解市場(chǎng)的發(fā)展；深入到現(xiàn)有市場(chǎng)揭示尚未開(kāi)發(fā)的增長(zhǎng)之源；徹底搜索廣泛的數(shù)據(jù)集以開(kāi)發(fā)實(shí)時(shí)更新的、有關(guān)客戶(hù)喜好和行為的洞見(jiàn)。
　　為將來(lái)著想，銷(xiāo)售贏家需要監(jiān)控大的市場(chǎng)趨勢(shì)，而且他們監(jiān)控的時(shí)間跨度長(zhǎng)達(dá)兩年，而不是兩個(gè)月。人口統(tǒng)計(jì)的變化、環(huán)境變化、法規(guī)、技術(shù)等值得分析的領(lǐng)域很多。最精明的公司會(huì)投入銷(xiāo)售預(yù)算的2-4%，以找出這些趨勢(shì)揭示出的更長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)。
　　為了獲得成功，公司需要收集各種各樣的數(shù)據(jù)集。EMC是全球IT和數(shù)據(jù)解決方案提供商，他們與前沿客戶(hù)、自己的工程師、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和大學(xué)的研究機(jī)構(gòu)開(kāi)展合作。這種多樣化的團(tuán)隊(duì)起到了至關(guān)重要的作用，該公司的副總裁托伊伯（William J. Teuber）指出，因?yàn)?ldquo;任何一個(gè)來(lái)源表現(xiàn)出的趨勢(shì)都不是很明顯，只有當(dāng)你把這些觀(guān)點(diǎn)綜合起來(lái)考慮時(shí)才顯示出清晰的趨勢(shì)。”
　　知道看天氣預(yù)報(bào)，關(guān)注晴朗天氣是一回事，而知道根據(jù)晴天的預(yù)報(bào)購(gòu)入更多冷飲，未雨綢繆，那是另一回事。世界級(jí)的銷(xiāo)售組織會(huì)迅速把他們發(fā)現(xiàn)的趨勢(shì)轉(zhuǎn)化為影響營(yíng)收的舉措。在2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，韓國(guó)汽車(chē)制造商現(xiàn)代汽車(chē)看到經(jīng)濟(jì)的不確定性會(huì)使消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)猶豫不決。于是在2009年1月2日，該公司宣布了一項(xiàng)計(jì)劃，如果客戶(hù)丟掉了工作，他們可以退回購(gòu)買(mǎi)的汽車(chē)而不會(huì)受到處罰。計(jì)劃啟動(dòng)不久以后，汽車(chē)消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)埃德蒙茲報(bào)告說(shuō)，“購(gòu)
　　買(mǎi)意愿暴漲了15%…并保持比其季節(jié)性常規(guī)數(shù)字高7%以上。”現(xiàn)代汽車(chē)成為2009年美國(guó)市場(chǎng)上唯一一家銷(xiāo)量呈上升趨勢(shì)的主要汽車(chē)制造商。
　　率先獲得增長(zhǎng)的第二個(gè)要素是深入發(fā)現(xiàn)潛在的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。頂級(jí)銷(xiāo)售公司會(huì)把市場(chǎng)分解成小的單元，分析它們的增長(zhǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)格局，并相應(yīng)地調(diào)整資源。
　　除了挖掘和利用他們所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，最先進(jìn)的銷(xiāo)售公司甚至以更小的個(gè)人客戶(hù)單位為目標(biāo)。由于“大數(shù)據(jù)”使用的巨大數(shù)據(jù)集經(jīng)常包含實(shí)時(shí)或基于位置的數(shù)據(jù)，所以企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)隱藏的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
　　多渠道銷(xiāo)售
　　銷(xiāo)售主管經(jīng)常為考慮出*售的產(chǎn)品種類(lèi)和價(jià)格投入大量的精力。這些方面當(dāng)然很重要，但是我們的研究表明，創(chuàng)造使客戶(hù)快樂(lè)的銷(xiāo)售體驗(yàn)至少可以是同等重要的。如果銷(xiāo)售主管要尋求對(duì)該體驗(yàn)的評(píng)估，他們不能依靠客戶(hù)告訴他們的內(nèi)容，因?yàn)榭蛻?hù)說(shuō)什么并不總是代表他們會(huì)做什么。在商業(yè)和消費(fèi)市場(chǎng)中，消費(fèi)者可能常常表示價(jià)格更重要，而銷(xiāo)售體驗(yàn)不太重要，但是他們的行為卻恰恰相反。
　　很少有企業(yè)能真正掌握多渠道銷(xiāo)售，即使這樣能換來(lái)巨大的回報(bào)：這方面出色的公司一般能獲得更大的利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)。例如，在銀行業(yè)，當(dāng)客戶(hù)通過(guò)超過(guò)四個(gè)渠道接受服務(wù)時(shí)，相比只通過(guò)一個(gè)渠道的客戶(hù)，每名客戶(hù)的產(chǎn)品滲透率和收入可能約為后者的兩倍。麥肯錫最近的研究則更普遍地證明，同時(shí)通過(guò)實(shí)體商店、網(wǎng)購(gòu)、商品目錄等多個(gè)渠道購(gòu)物的消費(fèi)者，每年的花費(fèi)是那些只通過(guò)一個(gè)渠道購(gòu)物的消費(fèi)者大約四倍。
　　為了服務(wù)于高度多樣化的客戶(hù)，電子產(chǎn)品制造商三星對(duì)其所有不同但相關(guān)的渠道進(jìn)行了精心的安排，包括電信運(yùn)營(yíng)商、消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商、IT經(jīng)銷(xiāo)商、直接銷(xiāo)售人員以及Samsung.com網(wǎng)站。“我們的方法是讓深度的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、流程以及多個(gè)渠道聯(lián)系起來(lái)，并利用我們跨渠道的產(chǎn)品組合、創(chuàng)新和設(shè)計(jì)協(xié)同效應(yīng)，”三星的亞洲公司總裁兼首席執(zhí)行官李宗錫說(shuō)。
　　不管他們特殊的渠道組合采取何種形式，公司必須釋放其數(shù)字渠道的全部潛能以提高銷(xiāo)售額。數(shù)字化導(dǎo)致許多高管擔(dān)心向客戶(hù)讓渡過(guò)多的權(quán)力。谷歌美洲總裁喬治雅迪斯（Margo Georgiadis）指出，事實(shí)上，“數(shù)字時(shí)代代表公司賦權(quán)的一個(gè)重大時(shí)刻”，讓他們“在客戶(hù)選擇和最能接受的時(shí)候提供精確和相關(guān)的信息。”
　　事實(shí)上，當(dāng)他們理解了網(wǎng)上和移動(dòng)平臺(tái)的游戲規(guī)則時(shí)，領(lǐng)先的組織會(huì)看到銷(xiāo)售和轉(zhuǎn)化率的上升。2009年，特易購(gòu)的韓國(guó)子公司Home plus在一個(gè)地鐵站安裝了一個(gè)廣告牌，復(fù)制了它的一個(gè)超市的走廊。上班族可以用手機(jī)掃描屏幕上的商品的二維碼，這樣生活用品就可以運(yùn)到他們家里。其廣告號(hào)稱(chēng)“讓商店走向人群”，同時(shí)還提出將“等待時(shí)間變成購(gòu)物時(shí)間”。兩年后，有760,000名買(mǎi)家下*載了Home plus的手機(jī)應(yīng)用。該公司的在線(xiàn)用戶(hù)群上漲了76%，在線(xiàn)銷(xiāo)售額在2009年到2011年期間增加了130%。
　　因?yàn)殇N(xiāo)售主管接受如今高度數(shù)字化的環(huán)境中新出現(xiàn)的可能性，所以他們也會(huì)重塑可靠的銷(xiāo)售方法，如直接銷(xiāo)售。最優(yōu)化的方法能使客戶(hù)較早地參與討論解決業(yè)務(wù)問(wèn)題以及使產(chǎn)品和服務(wù)靈活適應(yīng)，提供更好的解決方案。所有這些努力都會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)量的增加，但是協(xié)作解決問(wèn)題的體驗(yàn)才是最終的焦點(diǎn)。
　　為銷(xiāo)售提供支持
　　即使是最富有遠(yuǎn)見(jiàn)的銷(xiāo)售主管也不能通過(guò)施展魔法來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。不管是公司自己的銷(xiāo)售人員或渠道合作伙伴在一線(xiàn)銷(xiāo)售的成功，都需要為代表配備正確的工具和后臺(tái)支持。當(dāng)銷(xiāo)售經(jīng)理檢查后臺(tái)運(yùn)營(yíng)時(shí)，他們通常會(huì)試圖削減成本。確實(shí)，20%-30%的成本改善并不少見(jiàn)，但最好的銷(xiāo)售組織永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記，好的銷(xiāo)售支持也會(huì)轉(zhuǎn)化為更快樂(lè)的客戶(hù)和更有效率的銷(xiāo)售代表。通過(guò)給一線(xiàn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)多50%的時(shí)間來(lái)銷(xiāo)售，有效的后臺(tái)可以提高10%到25%的收入。與此同時(shí)，客戶(hù)會(huì)喜歡更順利的銷(xiāo)售和更快的周轉(zhuǎn)時(shí)間。
　　在環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會(huì)（SWIFT）中，對(duì)銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面改革的第一步是客戶(hù)細(xì)分。當(dāng)高管們看到前15%的客戶(hù)產(chǎn)生75%的收入時(shí)，他們把最佳銷(xiāo)售代表指派到這些高價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)中，并把小客戶(hù)委托給認(rèn)證合作伙伴。同時(shí)，精益管理方法簡(jiǎn)化了核心銷(xiāo)售流程。綜合起來(lái)，這些改進(jìn)使得成本降低了近三分之一。充分發(fā)揮支持職能的全部潛力也是一個(gè)關(guān)鍵，“我們的支持人員每天都與客戶(hù)交談，幫助他們解決問(wèn)題，所以我們把他們也帶入了銷(xiāo)售流程中，”EMEA首席執(zhí)行官Alain Raes說(shuō)。Raes指出，由于實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，“我們已大大改善了協(xié)同工作機(jī)制，甚至優(yōu)化了分布式團(tuán)隊(duì)的協(xié)作問(wèn)題”。銷(xiāo)售代表和支持團(tuán)隊(duì)每天聚集在白板前開(kāi)15分鐘的會(huì)議，這些每日簡(jiǎn)報(bào)可以幫助他們計(jì)劃其活動(dòng)，而白板本身可以繪制出業(yè)績(jī)并跟蹤進(jìn)度。這個(gè)流程將使工作日更有效和更有序。
　　改革銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)的一大收獲是找到一線(xiàn)銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售上實(shí)際上花了多少時(shí)間，結(jié)果總是令人大開(kāi)眼界。例如，在SWIFT在推出其精益管理方法之前，銷(xiāo)售代表只花了18%的時(shí)間直接與客戶(hù)打交道。三個(gè)月后，這個(gè)時(shí)間躍升至40%。問(wèn)題的關(guān)鍵是把銷(xiāo)售活動(dòng)分解成離散的任務(wù)，并將每個(gè)任務(wù)分配給可以最高效和有效地執(zhí)行的小組。這種方法將銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)變成了一個(gè)工廠(chǎng)，可以順利地將銷(xiāo)售線(xiàn)索轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額。
讓銷(xiāo)售經(jīng)理扮演教練
　　麥肯錫的分析表明，高級(jí)銷(xiāo)售代表能勝過(guò)落后者是由三個(gè)因素造成的。成功的銷(xiāo)售主管明白，激勵(lì)員工不僅僅是錢(qián)的問(wèn)題。贏得銷(xiāo)售意味著花時(shí)間把新秀培養(yǎng)成呼風(fēng)喚雨的人。在這方面做得最好的公司中，經(jīng)理把60%以上的時(shí)間花在培訓(xùn)上；同時(shí)，他們還為報(bào)告和干預(yù)設(shè)定正確的節(jié)奏。
　　我們采訪(fǎng)的銷(xiāo)售主管強(qiáng)調(diào)，在這種培訓(xùn)活動(dòng)中最重要的參與者是一線(xiàn)和二線(xiàn)經(jīng)理。他們每天都與代表交流，不斷強(qiáng)化好或壞的行為。如果這些一線(xiàn)經(jīng)理能提供指導(dǎo)和支持來(lái)灌輸新的行為和流程，那么轉(zhuǎn)型將能生根發(fā)芽。但是，組織對(duì)這些經(jīng)理的投資力度不足，并經(jīng)常會(huì)破壞對(duì)代表培訓(xùn)的成功構(gòu)成阻礙。
　　Würth是裝配和緊固材料的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是一家銷(xiāo)售代表培訓(xùn)優(yōu)先的公司。該公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍幾乎占到66,000名員工的一半。執(zhí)行副總裁Mario Weiss相信經(jīng)理可以成為很好的銷(xiāo)售教練。“我們的區(qū)域經(jīng)理是訓(xùn)練中最重要的人，”他說(shuō)。“他們是我們的‘成功冠軍’。”大多數(shù)訓(xùn)練發(fā)生在“隨行訪(fǎng)問(wèn)”過(guò)程中，這時(shí)一名區(qū)域經(jīng)理會(huì)花整整一天陪銷(xiāo)售代表進(jìn)行客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)，并提供即時(shí)反饋和信息。
　　培訓(xùn)機(jī)制因公司而異，但所有頂級(jí)銷(xiāo)售組織都會(huì)思考每個(gè)層級(jí)的經(jīng)理在構(gòu)建有效的銷(xiāo)售文化時(shí)應(yīng)該承擔(dān)的角色。例如，在一家消費(fèi)者服務(wù)公司中，銷(xiāo)售經(jīng)理執(zhí)行大部分的一對(duì)一的指導(dǎo)，而區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理在更廣泛的層面充當(dāng)冠軍和行為榜樣。在許多銷(xiāo)售組織中，逐級(jí)晉升的經(jīng)理認(rèn)為自己是“超級(jí)代表”，但是當(dāng)企業(yè)文化鼓勵(lì)他們成為“超級(jí)教練”時(shí)，他們能作出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，最好的代表可能不會(huì)成為最好的教練，所以及早發(fā)現(xiàn)這方面的伯樂(lè)將肯定讓公司受益。
　　從頂層推動(dòng)增長(zhǎng)
　　偉大的銷(xiāo)售主管們知道，他們組織中的每個(gè)人都需要來(lái)自上級(jí)的指示。上級(jí)利用他們的職位和影響力來(lái)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，充當(dāng)變革楷模和導(dǎo)師。
　　可口可樂(lè)歐洲公司的總裁Hubert Patricot體現(xiàn)了這方面的很多銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。他不但參與銷(xiāo)售計(jì)劃和戰(zhàn)略決策，還經(jīng)常到一線(xiàn)參觀(guān)。“我在這方面花了很多時(shí)間，有時(shí)甚至帶上董事會(huì)成員跟我一起去，”他解釋道。在進(jìn)行銷(xiāo)售的地方，他能“確保每位客戶(hù)每次都使用‘可口可樂(lè)式’的銷(xiāo)售方式”。
　　只有不到三分之一的變革計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型也不例外。沒(méi)有最高層的堅(jiān)定支持，任何工作都不會(huì)得到落實(shí)。只有堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)能迫使整個(gè)組織的高管坐下來(lái)，分享數(shù)據(jù)并公開(kāi)談?wù)摮鰡?wèn)題的環(huán)節(jié)。這種層面的交流需要平息內(nèi)部的政治分歧，一邊顧全大局，一邊專(zhuān)注于尋找最理想的解決方案。沒(méi)有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，任何增長(zhǎng)計(jì)劃都會(huì)失敗。
　　大多數(shù)公司都開(kāi)展了重大計(jì)劃來(lái)提高生產(chǎn)率和改善運(yùn)營(yíng)，但很少?gòu)耐瑯拥母叨葋?lái)重視銷(xiāo)售。然而，正是在銷(xiāo)售而不是供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)或采購(gòu)等方面，最好的和最差的公司之間會(huì)有更大的差距。
　　正如我們確定的五個(gè)策略所表明的，如果銷(xiāo)售主管希望他們的公司名列前茅，他們需要在銷(xiāo)售上狠狠下一番功夫。
　　[版權(quán)]原文經(jīng)許可，摘自Thomas Baumgartner與Maria Valdivieso de Uster發(fā)表在The European Business Review 2012年7月/8月號(hào)的“銷(xiāo)售增長(zhǎng)：世界銷(xiāo)售主管5個(gè)行之有效的策略”一文。The European Business Review于2013年登記版權(quán)。Geoffrey Bi譯。