幾年前，我去日本出差，看到公司的小姑娘一大早就去傳真機旁，拿回幾張傳真。忙乎了大半個小時后，她打印出幾張紙，回到傳真機邊，蓋上自己的章（日本就像中國，習慣于蓋章而不是簽字），傳真出去。問她這是在干什么？答曰給xxx客戶確認訂單。xxx客戶的名字，提起來火星人都知道，都啥年代了，還用傳真機？答曰一直這么做。

想想看，我們這邊的小姑娘忙乎半天，把客戶的訂單錄入系統(tǒng)，確認交期、數(shù)量和單價，回傳給客戶，客戶的小姑娘把這些信息輸入到自己的系統(tǒng)里，同樣也得花不少時間。而且需求一旦改變了，比如有些貨需要提前，這道程序就又得重來一遍，夠兩個小姑娘忙乎。日本企業(yè)如此，中國企業(yè)也不例外：有的本土企業(yè)只有區(qū)區(qū)幾個億的采購額，卻有十來個采購員、跟單員。這后面高昂的成本，就是這里想說的交易成本。

在國內(nèi)，人們談到成本，想起的大都是生產(chǎn)、運輸、倉儲等支出。交易成本經(jīng)常被忽視，一方面因為此類成本是隱形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本為主的交易成本凸現(xiàn)不出來。在人工成本節(jié)節(jié)飆升的情況下，交易成本會越來越受到關(guān)注。而其解決方案，得從電子商務(wù)和優(yōu)化商業(yè)關(guān)系上找。

先說電子商務(wù)。這是指通過信息化來自動化以前需要手工完成的任務(wù)。比如訂單管理，從請購計劃到訂單生成、下單、跟單、催單、驗貨、付款，都可以由電子商務(wù)來處理：需求者在線提出申請、審批者在線批準后，請購單轉(zhuǎn)入ERP；ERP運轉(zhuǎn)后，訂單自動生成，傳遞到電子商務(wù)系統(tǒng)；供應商登錄電子商務(wù)系統(tǒng)，在線確認交期、數(shù)量和單價；供應信息在線反饋到ERP系統(tǒng)后，如果與需求的日期、數(shù)量、單價相匹配，則不需要任何人為干預，否則提醒采購員來處理例外；最后，請購單、采購單、交貨單經(jīng)過信息系統(tǒng)自動對賬，帳期一到，即自動付款給供應商。這樣，采購員只是在處理很少的例外，大部分訂單從請購到付款，永遠也不需要經(jīng)過采購員的手。

沒有電子商務(wù)系統(tǒng)，采購員其實是把所有的訂單都當作例外來處理，不得不花費大量的人力資源。比如國內(nèi)有個設(shè)備制造商，ERP也沒有，電子商務(wù)系統(tǒng)更是免談，所有訂單都是手工操作，40億左右的采購額，光采購員就80個左右。相比之下，硅谷有一家設(shè)備制造商，100億元左右的采購額，在完整的電子商務(wù)系統(tǒng)支持下，只需20余位采購員。采購方花這么多的人力資源處理訂單，供應商只能花得更多：采購方所做的每一件事，在供應商處都有對等的事；而且由于采購方的低效，供應商得花更多的資源來應對。比如付款環(huán)節(jié)，在很多公司，請購單、訂單和交貨單分屬不同的系統(tǒng)，三個單據(jù)的數(shù)量、金額得手工對齊，經(jīng)常出錯；供應商拿不到貨款，就得花更多的人力來提供額外信息，反復核實。這些都系統(tǒng)地增加了供應商跟我們做生意的成本，需要通過信息化的來降低。

電子商務(wù)應用水平低，人在做信息系統(tǒng)應該做的事，除了浪費人力資源外，更大的損失是機會成本：采購團隊忙于瑣碎繁雜的訂單處理，就沒有精力管理好與內(nèi)部客戶和供應商的關(guān)系。表現(xiàn)在需求管理上，一方面是需求管理滯后，很多需求一落地就成了緊急需求；另一方面是在需求產(chǎn)生前沒法正面影響需求，不能把供應商的信息及時反饋到設(shè)計中去，失去優(yōu)化設(shè)計的機會。表現(xiàn)在供應商管理上，一方面是投入到戰(zhàn)略尋源的資源有限，供應商選擇不到位，為日后的諸多問題埋下禍根；另一方面是后續(xù)供應商整體績效管理不到位，導致更多的訂單層面的問題，陷入惡性循環(huán)。這都是"小采購"深陷泥潭的地方，也是很多公司面臨的典型問題。

再說商務(wù)關(guān)系。商務(wù)關(guān)系不流暢，也是產(chǎn)生交易成本的一大根源。比如說公共采購，不管在哪個國家，都有一個共同點：繁文縟節(jié)——招投標的種種規(guī)定、各種各樣的文檔、各級政府的條例法規(guī)，都讓企業(yè)跟政府做生意困難重重。其根源是對交易關(guān)系的不信任：公共采購花的是納稅人/政府的錢，不是采購者自己的錢；納稅人/政府沒法從結(jié)果上保證錢花地合理，就在過程上下功夫，制定各種條條框框；而這些條條框框則系統(tǒng)地增加了跟政府做生意的成本，反過來又得由納稅人/政府埋單。這也是為什么政府采購的價格往往高于市場價。

人大代表屢屢質(zhì)疑這點，其中有采購方與供應商之間的黑箱操作，但根源應該從政府行為上找。有趣的是，政府不理解這點，以為是供應商的不正當競爭，欺負政府“錢多人傻”，試圖制定更多的條條框框來約束供應商，結(jié)果只能進一步增加供應商跟政府做生意的成本，也意味著政府得支付更高的價格。大家經(jīng)常抱怨一些跨國企業(yè)在中國的價格比國外都高，除了其品牌效應外，也是因為國內(nèi)做生意困難，比如各級政府制定的種種障礙，以及政策上的不確定因素，和由此而來的交易成本。我在硅谷工作十幾年，支持某高科技公司在全世界各主要經(jīng)濟體的業(yè)務(wù)，深深體會到我國政府最難對付，稅收高低不說，光那些為企業(yè)制造的種種障礙，真是無謂地增加了企業(yè)的成本。

政府行為如此，企業(yè)也是。有個國家的電信商（不是中國的）習慣于拖欠供應商的貨款，放銀行里，賺利息，甚至把利息作為采購的業(yè)績。作為應對措施，供應商就在報價中打入延期支付的風險因素，在延期支付的利息基礎(chǔ)上再加個安全系數(shù)。因為該電信商對所有的供應商都延期支付，所以大家就都這么來對付它，結(jié)果是該電信商支付更高的價格。這樣的客戶也是非優(yōu)質(zhì)客戶，成了優(yōu)質(zhì)供應商逆向淘汰的對象。有些公司的優(yōu)質(zhì)供應商保有率低，往往也是因為供應商跟他們做生意的成本太高，或者不確定性因素太多。這看上去是優(yōu)質(zhì)供應商保有率低，其根源得從采購方上找。

在短期關(guān)系占主導地位的情況下，不確定性因素導致的交易成本高昂，也非常明顯。我看過一個研究，對比美國和日本供應商的平均利潤率，發(fā)現(xiàn)美國顯著地高于日本，很大程度上就是因為供應商關(guān)系的不同：美國是短期關(guān)系占主導地位，供應商的不確定性因素多，所以報價高（以抵消不確定性因素帶來的風險）；日本是長期合作關(guān)系占主導，供應商的不確定性因素較少，薄利多銷，所以報價也就低。這也相當于婚姻關(guān)系：長期、穩(wěn)定的婚姻關(guān)系是繁衍后代、延續(xù)人類社會的最經(jīng)濟方式，就是因為在長期關(guān)系下，不確定性因素最少，相應的成本也最低。人類，不管是在哪個地方、哪個民族、哪個膚色，都不約而同地認識到這一點。供應鏈管理推崇長期伙伴關(guān)系，也是同樣的原因。

這幾年，我接觸到很多本土企業(yè)，深切體會到本土企業(yè)的交易成本之高，不但是信息化水平低帶來的交易成本，而且是短期關(guān)系導向下不確定性因素帶來的成本。交易成本不易引起重視，一方面因為此類成本是隱形成本，另一方面因為國內(nèi)的人工成本較低。對于信息化低下的問題，本土企業(yè)的解決方案往往是"再雇一個小姑娘"，這在人工成本節(jié)節(jié)飆升的情況下，局限性會越來越大。經(jīng)濟高速發(fā)展，急功近利，短期利益主導的短期關(guān)系，勢必會影響到供應鏈的穩(wěn)定性，從而影響持續(xù)的質(zhì)量和創(chuàng)新，成了本土企業(yè)更上層樓的障礙。再加上政府的過度作為，層層設(shè)置障礙，只能讓本土企業(yè)的競爭劣勢更加明顯。