古人早就說(shuō)過(guò)，“逐二兔者,不得一兔”，形象地指出了不專(zhuān)注的危險(xiǎn)。就像這個(gè)一只兔子也沒(méi)有得到的人，許多企業(yè)由于不夠?qū)Ｗ⒍�與卓越失之交臂。

面對(duì)太多的機(jī)會(huì)，這些企業(yè)把時(shí)間和資源浪費(fèi)在了本不應(yīng)進(jìn)入的業(yè)務(wù)、本不應(yīng)服務(wù)的顧客，以及本不應(yīng)追求的機(jī)會(huì)上。

與此相反，一家專(zhuān)注的企業(yè)總能不斷地抓住兔子——實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。專(zhuān)注的企業(yè)知道，在今天的全球市場(chǎng)上，機(jī)會(huì)不可勝數(shù)，不可能全部把握；如果不夠?qū)Ｗⅲ�就只�?huì)浪費(fèi)擺在面前的任何一個(gè)機(jī)會(huì)。

換一個(gè)更現(xiàn)代的比喻：一個(gè)專(zhuān)注的企業(yè)就如同一束激光。激光可以把能量聚集成一道光束，力量如此強(qiáng)大，甚至可以切割鉆石。

“當(dāng)一家企業(yè)足夠?qū)Ｗ�，也可以產(chǎn)生同樣的效果，”經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)著作《定位》（Positioning）的作者之一里斯（AlRies）說(shuō)道，“就像創(chuàng)造了類(lèi)似于激光的強(qiáng)大能力，足以統(tǒng)治市場(chǎng)。這正是專(zhuān)注的精髓。”

專(zhuān)注也正是環(huán)球資源的精髓。通過(guò)持之以恒的專(zhuān)注，這家領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的亞洲公司過(guò)去35年來(lái)一直在商對(duì)商（B2B）媒體市場(chǎng)上保持主導(dǎo)地位。這一專(zhuān)注策略也使環(huán)球資源成功地扮演了亞洲與西方的貿(mào)易的主要促進(jìn)者的角色，倍受贊賞。

具體說(shuō)，環(huán)球資源專(zhuān)注于三個(gè)商業(yè)要素：使命、顧客與執(zhí)行。這三個(gè)要素對(duì)于任何商業(yè)模式都至關(guān)重要。它們之間彼此依存，互相放大。最重要的是，三者之間相互平衡。

專(zhuān)注使命

許多企業(yè)初創(chuàng)建時(shí)并沒(méi)有愿景或者使命宣言，而是發(fā)展壯大到一定時(shí)期才撰寫(xiě)出這樣一份宣言。它們的目的往往是為了給企業(yè)重新注入活力，或者在迷失了方向后追溯過(guò)去的足跡。有些企業(yè)甚至是事后想起來(lái)才添上這么一份宣言-似乎使命宣言是可有可無(wú)的附屬品。

對(duì)于環(huán)球資源來(lái)說(shuō)，從企業(yè)創(chuàng)建之始，使命就已明確。在其發(fā)行的第一期雜志的封面上，環(huán)球資源（當(dāng)時(shí)名為亞洲資源）就呈示了一份大膽的“使命宣言”：

“我們相信，只有在東、西方商人之間建立起持久互惠的貿(mào)易關(guān)系，才能促進(jìn)物質(zhì)的豐富，從而實(shí)現(xiàn)世界和平的理想。”

有人可能認(rèn)為這份宣言不過(guò)是理想主義者的夢(mèng)想。然而，對(duì)于環(huán)球資源的創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼行政總裁MerleHinrichs（韓禮士）而言，這份宣言絕對(duì)是現(xiàn)實(shí)的。宣言提供了企業(yè)的指導(dǎo)原則和主要?jiǎng)訖C(jī)。“我們都覺(jué)得我們?cè)跒楸茸陨砝�益更偉大的目�?biāo)奮斗，”他說(shuō)。

此外，環(huán)球資源在其使命宣言中也列出了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方式。環(huán)球資源將“通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的、專(zhuān)業(yè)的廣告信息”，“提升”亞洲出口商的“市場(chǎng)潛能”。針對(duì)西方買(mǎi)家，環(huán)球資源將“收集亞洲供應(yīng)市場(chǎng)的信息，分析其發(fā)展并預(yù)測(cè)其走向”，從而幫助買(mǎi)家在可靠信息的基礎(chǔ)上做采購(gòu)決策。

值得一提的是，環(huán)球資源堅(jiān)持其宗旨，從未動(dòng)搖。

過(guò)去35年間，全球經(jīng)濟(jì)和全球貿(mào)易的運(yùn)作發(fā)生了巨大的變化（參見(jiàn)《站在國(guó)際貿(mào)易的潮頭》）。但不論經(jīng)歷了怎樣的巨變，環(huán)球資源仍堅(jiān)守創(chuàng)建初始為自己定下的使命。

領(lǐng)導(dǎo)者如何使企業(yè)堅(jiān)持關(guān)注呢？管理大師柯林斯（JimCollins）的答案是：確保企業(yè)保持“刺猬”狀態(tài)。所謂刺猬指的是那些完全專(zhuān)注于自身所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了從“優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)。

環(huán)球資源致力于實(shí)現(xiàn)其使命的熱忱，使其成為典型的刺猬型企業(yè)。環(huán)球資源清楚地知道，刺猬型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不是如何創(chuàng)造機(jī)會(huì)，而是如何選擇機(jī)會(huì)。

柯林斯說(shuō)，刺猬型企業(yè)遵循一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：“任何與我們理念不一致的事情我們都不做。我們不會(huì)推出與我們理念無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，不會(huì)收購(gòu)與我們理念無(wú)關(guān)的企業(yè)，也不會(huì)做與我們理念無(wú)關(guān)的合資項(xiàng)目。如果與我們理念不一致，我們就不做。句號(hào)。”

柯林斯簡(jiǎn)直就是在引用韓禮士的話。這位環(huán)球資源舵手以掌控企業(yè)堅(jiān)守其商業(yè)理念的航向而聞名。如果有管理人員提出一個(gè)似乎前景可觀但與企業(yè)業(yè)務(wù)沒(méi)有實(shí)質(zhì)聯(lián)系的商機(jī)，韓禮士會(huì)說(shuō)：“也許現(xiàn)在去做這件事是個(gè)不錯(cuò)的想法，但我們還是不會(huì)做，因?yàn)槲覀儽仨殞?zhuān)注于目標(biāo)。”

除了對(duì)使命的執(zhí)著之外，環(huán)球資源同時(shí)具備很強(qiáng)的正確預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)的能力。在有些旁觀者看來(lái)，環(huán)球資源似乎總能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間出現(xiàn)在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。這種看法只對(duì)了一半。更準(zhǔn)確的說(shuō)法應(yīng)該是，環(huán)球資源總是將自己定位于適當(dāng)?shù)奈恢�，一旦適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來(lái)臨，它就可以馬上發(fā)揮其功能。

其中一個(gè)例證就是環(huán)球資源早在“中國(guó)”成為世界各地企業(yè)的流行詞匯前，就已決定致力開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。

環(huán)球資源執(zhí)行總裁CraigPepples（裴克為）回憶起公司早期打入中國(guó)市場(chǎng)的情形。

“中國(guó)政府宣布實(shí)施開(kāi)放政策一年后，韓禮士就開(kāi)始了討論中國(guó)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，中國(guó)所有出口都通過(guò)進(jìn)出口公司操作。這些進(jìn)出口公司是西方買(mǎi)家獲得中國(guó)產(chǎn)品的惟一渠道。這意味著我們很早就意識(shí)到了中國(guó)的潛力。”

1980年，環(huán)球資源開(kāi)始發(fā)行一本名為《中國(guó)出口商品專(zhuān)刊》（ChinaSources）的雜志。

這是第一本專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的雜志。發(fā)行該雜志不到三年，環(huán)球資源又出版了《國(guó)際電子商情》雜志。這是首批報(bào)道海外電子技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r的外國(guó)刊物之一，促進(jìn)了中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)的快速起步。

此后，環(huán)球資源于1988年開(kāi)始發(fā)行主要提供經(jīng)濟(jì)信息與報(bào)道國(guó)際貿(mào)易發(fā)展?fàn)顩r的《國(guó)際工貿(mào)商情》，即《世界經(jīng)理人》的前身。該雜志迅速增加了管理領(lǐng)域的內(nèi)容，深深吸引了正在改革開(kāi)放的大潮中如饑似渴尋找西方商業(yè)信息的中國(guó)管理者。

“公司一系列的行動(dòng)表明了我們很早就已了解中國(guó)巨大的潛力以及特殊的信息需求，”裴克為說(shuō)。

比其他企業(yè)更早站在適當(dāng)位置上的另一個(gè)例子是環(huán)球資源很早就開(kāi)始采用電子媒介。

20世紀(jì)80年代早期，在商界第一次聽(tīng)說(shuō)因特網(wǎng)的10年前，韓禮士已經(jīng)開(kāi)始采取措施，為電子媒介成為全球買(mǎi)賣(mài)交易主要通訊載體的無(wú)限未來(lái)做好準(zhǔn)備。

198_9年，環(huán)球資源收購(gòu)了一家軟件公司的控股股權(quán)，開(kāi)發(fā)了訂單處理軟件。1995年，亞洲資源網(wǎng)站（AsianSourcesOnline）建立。此外，環(huán)球資源還推出了與公司各貿(mào)易雜志配套的光盤(pán)。一項(xiàng)接一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的創(chuàng)新被不斷推向市場(chǎng)。

韓禮士說(shuō)：“不論是技術(shù)的創(chuàng)新、采購(gòu)新領(lǐng)域的提供，還是出版物、網(wǎng)站和貿(mào)易展會(huì)的專(zhuān)業(yè)化，我們總是站在行業(yè)的前沿。幾十年來(lái)，我們一直是眾多公司模仿的對(duì)象。”

專(zhuān)注顧客

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻很難模仿環(huán)球資源的一個(gè)特點(diǎn)，那就是它對(duì)傾聽(tīng)顧客的熱忱。

許多企業(yè)都聲稱(chēng)注重傾聽(tīng)顧客的聲音。有些甚至聲稱(chēng)專(zhuān)門(mén)配備有擅長(zhǎng)關(guān)注顧客需求的銷(xiāo)售人員。然而，很少企業(yè)敢說(shuō)最高層經(jīng)理人也經(jīng)常實(shí)地拜訪顧客——并真正樂(lè)此不疲。

事實(shí)上，拜訪顧客是韓禮士最珍視的職責(zé)之一。

裴克為說(shuō)：“很難得看到像他這樣高職位的人愿意花時(shí)間像普通的銷(xiāo)售人員一樣去親自拜訪顧客，傾聽(tīng)他們的問(wèn)題和需求。”

韓禮士去拜訪顧客時(shí)表現(xiàn)得也許的確像一位普通的銷(xiāo)售人員，但他對(duì)銷(xiāo)售職能的看法卻絕對(duì)不同凡響。“推銷(xiāo)術(shù)”認(rèn)為：銷(xiāo)售是銷(xiāo)售人員要竭力把某樣物品銷(xiāo)售給顧客；能讓顧客買(mǎi)下他并不真正需要的東西的才是最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。

韓禮士持迥然不同的看法。“我不是在賣(mài)東西，”他說(shuō)，“我的所有顧客都有需求，我要做的不過(guò)是確保我提供給他們的產(chǎn)品確實(shí)可以解決他們現(xiàn)有的問(wèn)題。當(dāng)然，肯定有很多公司并不需要我的幫助，但更多的公司確實(shí)需要。我個(gè)人要做的就是找到這些有需要的公司，并保證我提供的解決方案是他們可能采納的最佳方案。”

定期拜訪顧客的不僅僅是董事長(zhǎng)兼行政總裁。

環(huán)球資源高級(jí)管理層的其他成員也會(huì)和銷(xiāo)售人員一起去對(duì)顧客進(jìn)行“雙重拜訪”，這種做法被證明切實(shí)有效，可以促進(jìn)對(duì)顧客的獨(dú)特銷(xiāo)售賣(mài)點(diǎn)的理解。顧客只是想提高銷(xiāo)售額嗎？還是真的想改善成本管理？他們是否想提升品牌定位？他們是否想確保公司在該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形象？顧客的產(chǎn)品有目標(biāo)顧客嗎？是否以區(qū)域劃分目標(biāo)顧客？顧客真正的目標(biāo)是什么？

韓禮士說(shuō)：“這不是銷(xiāo)售，而是理解。首先，你要理解顧客面臨的問(wèn)題是什么，然后提出解決方案。顧客要么愿意接受你的解決方案，不管價(jià)格高低，要么拒絕接受。”

顯然，環(huán)球資源的顧客愿意為這些解決方案支付相應(yīng)的價(jià)格。2004年，環(huán)球資源收入達(dá)1.058億美元，比2003年上升了15％。預(yù)計(jì)2005年收入將在1.11億到1.12億美元之間。

除了獲得銷(xiāo)售合同之外，熟悉顧客需求的另一裨益是使公司不會(huì)過(guò)分超前于顧客。

一句管理格言是：必須領(lǐng)先顧客以引領(lǐng)顧客，但絕不能太超前，否則將失去顧客。在電子商務(wù)領(lǐng)域，這種風(fēng)險(xiǎn)更大：技術(shù)日新月異，必須得趕上適當(dāng)?shù)募夹g(shù)浪潮才行。

說(shuō)是這么說(shuō)，可是，怎么知道哪個(gè)才是適當(dāng)?shù)睦顺�，并知道浪潮向何處涌�?dòng)呢？“只有一個(gè)方法：與顧客溝通，”裴克為說(shuō)。

因此，即使高層管理人員的確也做了全球調(diào)研，對(duì)未來(lái)發(fā)展做了預(yù)測(cè)，他們還是必須依賴(lài)顧客來(lái)查驗(yàn)現(xiàn)實(shí)，確定可行的執(zhí)行方案。

曾經(jīng)長(zhǎng)期在環(huán)球資源服務(wù)、現(xiàn)在擔(dān)任執(zhí)行董事的SarahBenecke說(shuō)：“我們經(jīng)常說(shuō)，惟一錯(cuò)誤的決策是我們?cè)诳偛孔龅臎Q策。如果一直保持與顧客的溝通，我相信絕不會(huì)錯(cuò)過(guò)太多的機(jī)會(huì)，犯太多的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。”

環(huán)球資源采取的這種以顧客為本的銷(xiāo)售手段是那些信奉“顧客親密度”（customerintimacy）的企業(yè)所具備的一個(gè)關(guān)鍵特征。

著名營(yíng)銷(xiāo)大師魏斯馬（FredWiersema）指出，這類(lèi)公司“銷(xiāo)售的是生產(chǎn)力，而并非產(chǎn)品”。在其著作《顧客親密度》中，魏斯馬解釋道：“銷(xiāo)售已死。當(dāng)今的銷(xiāo)售人員必須成為顧客的生產(chǎn)力專(zhuān)家。這才是他們真正應(yīng)該銷(xiāo)售的東西。”

專(zhuān)注顧客也使環(huán)球資源與顧客共同成長(zhǎng)。在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這意味著亞洲的出口商必須做到真正全球化。

環(huán)球資源幫助這些出口商意識(shí)到，真正的全球化不僅僅是“運(yùn)送一箱貨物”。全球化是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，最終達(dá)到的目標(biāo)是企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)夯實(shí)根基，能夠取得長(zhǎng)期成功。

實(shí)際上，亞洲數(shù)以千計(jì)的企業(yè)已經(jīng)在環(huán)球資源的幫助下，踏上了真正全球化的旅程。通常，第一步是為產(chǎn)品找到適合的買(mǎi)家。環(huán)球資源幫助供應(yīng)商通過(guò)多種渠道聯(lián)系買(mǎi)家——雜志、網(wǎng)站、展會(huì)，甚至安排面對(duì)面的小型會(huì)談。此后，許多出口商在經(jīng)歷幾個(gè)發(fā)展階段后，逐步開(kāi)始推廣自己的企業(yè)品牌。

中國(guó)許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始推廣自有品牌，有些則著手收購(gòu)品牌。環(huán)球資源可以為這些需求提供專(zhuān)門(mén)的服務(wù)。

“這一切對(duì)于我們來(lái)說(shuō)并不陌生，因?yàn)槠渌�市�?chǎng)也經(jīng)歷了同樣的過(guò)程。”裴克為說(shuō)，“因此，我們可以迅速回應(yīng)，向中國(guó)企業(yè)傳授其他國(guó)家成功的技能以及訣竅。”

這證明了與顧客保持親密關(guān)系的企業(yè)的另一特質(zhì)。

魏斯馬解釋道：“與顧客保持親密關(guān)系的企業(yè)擁有一個(gè)強(qiáng)大的武器使他們能領(lǐng)先顧客：集體智慧。通過(guò)與不同領(lǐng)域顧客的交流溝通，這些企業(yè)建起一個(gè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)寶庫(kù)，從中他們可以隨時(shí)獲得給養(yǎng)。”

專(zhuān)注執(zhí)行

毋庸置疑，如果不能把計(jì)劃付諸實(shí)踐，以上所謂的堅(jiān)守使命、接近顧客只會(huì)是紙上談兵。

這正是環(huán)球資源所奉行的第三個(gè)專(zhuān)注：對(duì)執(zhí)行的不懈專(zhuān)注。環(huán)球資源很自豪公司代表了最高的專(zhuān)業(yè)水平，并利用其專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，盡可能有條不紊地執(zhí)行計(jì)劃。

“我們每著手嘗試一件事，”裴克為說(shuō)，“首先會(huì)確保我們已經(jīng)做好全面的準(zhǔn)備。我們花了很大的精力建立可以確保成功的體系。”

環(huán)球資源系列采購(gòu)交易會(huì)業(yè)務(wù)的迅速成功是其執(zhí)行技能的最佳例證。

環(huán)球資源一直都希望能打入展會(huì)領(lǐng)域。大部分的供應(yīng)商透過(guò)雜志、網(wǎng)站和展會(huì)獲取信息。買(mǎi)家也是如此。然而，過(guò)去環(huán)球資源能在其中大多數(shù)平臺(tái)上提供服務(wù)——展會(huì)不在其列。

Benecke女士幾年來(lái)一直在幫助公司擬定并執(zhí)行展會(huì)戰(zhàn)略。她說(shuō)：“我們一直在關(guān)注展會(huì)在中國(guó)發(fā)展的過(guò)程，并決定2003年10月在上海舉辦我們的第一個(gè)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品和電子零部件的環(huán)球資源采購(gòu)交易會(huì)（ChinaSourcingFair）。”

韓禮士選擇Benecke來(lái)保證首屆采購(gòu)交易會(huì)的成功。但Benecke面臨一個(gè)大問(wèn)題，她可以得到所需的資源，但是她不能調(diào)走現(xiàn)任的環(huán)球資源人員。公司無(wú)法承擔(dān)把現(xiàn)有銷(xiāo)售人員從核心業(yè)務(wù)上調(diào)走的后果。

Benecke只能調(diào)撥一個(gè)人——黃譚偉（TommyWong）——來(lái)領(lǐng)導(dǎo)新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。“也就是說(shuō)，我們需要銷(xiāo)售一個(gè)大型展覽會(huì)，但卻只有一個(gè)銷(xiāo)售員。”Benecke說(shuō)，“這是專(zhuān)注執(zhí)行一個(gè)很好的例子-一旦決定必須要做一件事，我們便采取實(shí)際行動(dòng)設(shè)法做好這件事。我們做了大量的廣告宣傳，面試了很多人。我們到市場(chǎng)上去找到那些曾在環(huán)球資源工作過(guò)的優(yōu)秀銷(xiāo)售員。我們問(wèn)周?chē)�的每一個(gè)人，‘你能想得起誰(shuí)？誰(shuí)當(dāng)時(shí)做得不錯(cuò)？’我們給每個(gè)人打電話，問(wèn)他們是否愿意再回來(lái)。我們還去挖掘競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)里愿意為我們工作的銷(xiāo)售員。”相當(dāng)多的銷(xiāo)售員表示了興趣。一年半內(nèi)Benecke和黃譚偉聘用了250人。

找到銷(xiāo)售人員還只是第一個(gè)挑戰(zhàn)。環(huán)球資源接下來(lái)面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻：銷(xiāo)售展覽會(huì)的展位。“我們找到了這些銷(xiāo)售人員，但他們沒(méi)有一個(gè)人賣(mài)過(guò)展位。而且我們公司也沒(méi)有過(guò)組織以產(chǎn)品為重點(diǎn)的展覽會(huì)的經(jīng)驗(yàn)。”

環(huán)球資源依靠的是公司在系統(tǒng)化執(zhí)行方面的技能。它可以依賴(lài)的資產(chǎn)包括一個(gè)忠誠(chéng)的供應(yīng)商與參展商顧客群，同樣忠誠(chéng)的買(mǎi)家與潛在參觀者，以及公司的盛名。

此外，環(huán)球資源還發(fā)揮了在信息技術(shù)系統(tǒng)方面的優(yōu)勢(shì)。Benecke解釋說(shuō)：“可以想象，要從無(wú)到有組織一次展覽會(huì)，數(shù)據(jù)庫(kù)的強(qiáng)大與否，不論是買(mǎi)家數(shù)據(jù)庫(kù)還是供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，就顯得格外重要。”

系統(tǒng)化執(zhí)行還需要培訓(xùn)銷(xiāo)售人員以及制作銷(xiāo)售推廣材料。為邀請(qǐng)買(mǎi)家參加這次交易展，環(huán)球資源發(fā)出了上百萬(wàn)份電子直郵邀請(qǐng)函和數(shù)以百計(jì)的印刷直郵邀請(qǐng)函。這個(gè)團(tuán)隊(duì)取得了卓越的成果：在上海舉辦的首屆環(huán)球資源采購(gòu)交易會(huì)售出了600個(gè)展位。

Benecke回憶說(shuō)：“展會(huì)開(kāi)幕前一晚，大家都非常緊張，擔(dān)心沒(méi)有人來(lái)。大家都沒(méi)有睡覺(jué)。但買(mǎi)家們的確都來(lái)了，交易會(huì)非常成功。”

上海首屆環(huán)球資源采購(gòu)交易會(huì)的成功是第一步。第二年，環(huán)球資源舉辦了禮品與家居用品的環(huán)球資源采購(gòu)交易會(huì)。很快，在香港舉辦展會(huì)的機(jī)會(huì)成熟了。

當(dāng)環(huán)球資源聽(tīng)說(shuō)香港政府正在機(jī)場(chǎng)附近修建嶄新的氣勢(shì)恢宏的亞洲國(guó)際博覽館（AsiaWorld-Expo），公司的高級(jí)管理層意識(shí)到這正是他們一直等待的機(jī)會(huì)。上海的展會(huì)非常成功，但場(chǎng)地面積有限，時(shí)段選擇也不多。

“我們很快開(kāi)始與這個(gè)香港新展覽中心談判，”Benecke說(shuō)。其他公司也在競(jìng)爭(zhēng)展覽場(chǎng)地。“我們很幸運(yùn)獲得了所有四個(gè)主要展覽時(shí)段，兩個(gè)在2006年4月，兩個(gè)在2006年10月。”第一個(gè)展會(huì)——消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品和零件的環(huán)球資源采購(gòu)交易會(huì)將于4月15日至18日舉行，7萬(wàn)平方米10個(gè)展廳的場(chǎng)地將被1,000多家大陸供應(yīng)商全部占據(jù)。

當(dāng)被問(wèn)到她如何總結(jié)成功的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)時(shí)，Benecke毫不猶豫地回答道：“專(zhuān)注，專(zhuān)注，還是專(zhuān)注。并且絕不放棄！只要全心全意地去做一件事，就一定能做好。要不斷鞭策、教導(dǎo)，不放棄，不半途而廢！”

這正是環(huán)球資源對(duì)執(zhí)行的態(tài)度。這種態(tài)度使其保持了35年來(lái)獲得累累碩果的紀(jì)錄。

這種態(tài)度類(lèi)似于廣受中國(guó)管理者歡迎的《執(zhí)行》一書(shū)中所闡述的原則。該書(shū)列出了執(zhí)行的三塊奠基石——行為正確的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行的企業(yè)文化、為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)?shù)娜说目煽康钠髽I(yè)制度。只有這三塊基石都到位，三大核心商業(yè)流程——戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人才才能得到有效管理。

環(huán)球資源的領(lǐng)導(dǎo)人以韓禮士為首。在那些熟悉他的人眼中，毫無(wú)疑問(wèn)，他的行為是“正確的”。

Benecke說(shuō)：“在他身上，我們看到了一位高瞻遠(yuǎn)矚、才華橫溢、全心全意投入工作的杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。他每天既要考慮大局，又要處理細(xì)節(jié)問(wèn)題，但他卻能在其間游刃有余。我認(rèn)為他這種杰出的能力正是他成功管理與領(lǐng)導(dǎo)公司的關(guān)鍵之一。”

裴克為表示了贊同：“我的崗位的收獲之一就是能夠觀察韓禮士是如何學(xué)習(xí)，如何全神投入工作的。”

韓禮士給下屬灌輸?shù)囊粭l戒律是要警惕成本。“在這個(gè)行業(yè)中，必須要警惕，不能讓成本脫離掌控。”他說(shuō)。在一只眼睛密切監(jiān)控成本的同時(shí)，另一只眼要同樣密切監(jiān)控品質(zhì)。“我們確保同樣專(zhuān)注品質(zhì)。”Benecke說(shuō)，“任何人都可以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，但能夠堅(jiān)持一貫生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品和提供高品質(zhì)的服務(wù)的公司并不多。”

所有這些行為和修煉被整個(gè)企業(yè)所實(shí)踐。“能夠在我們公司取得成就的人是那些能夠?qū)Ｗ⒌娜恕?rdquo;Benecke說(shuō)，“他們知道每天要做什么，知道他們的工作如何為公司做出貢獻(xiàn)，如何促進(jìn)整個(gè)公司更加成功——而且在工作過(guò)程中不會(huì)心有旁騖。”

歸根結(jié)底，任何企業(yè)的成功都依賴(lài)于其員工。如同環(huán)球資源這樣的服務(wù)企業(yè)更是如此。“除了品牌之外我們沒(méi)有實(shí)物資產(chǎn)。”Benecke說(shuō)，“說(shuō)到底，人才是區(qū)分優(yōu)劣企業(yè)的關(guān)鍵。”

提高員工技能是環(huán)球資源作為企業(yè)、作為教育者所面臨的最終挑戰(zhàn)。環(huán)球資源擁有韓禮士這樣一位極為注重教育，包括對(duì)自己、對(duì)顧客以及對(duì)企業(yè)員工的教育的領(lǐng)導(dǎo)人。

他說(shuō)：“我信奉終生學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)。而且，我認(rèn)為從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，必須在員工身上投資。”

環(huán)球資源這一投資結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)，是韓禮士期望環(huán)球資源團(tuán)隊(duì)成員具備的四個(gè)特征。“首先是跨國(guó)、跨文化工作的能力。”這一點(diǎn)增強(qiáng)了環(huán)球資源在不同國(guó)家運(yùn)作以及扮演國(guó)家之間中立橋梁角色的能力。

其次是信任。在環(huán)球資源這樣的工作地點(diǎn)分散的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)成員必須相互完全信任。“在我們公司，信任至關(guān)重要。”韓禮士說(shuō)，“我必須相信我可以信任手下任何一位經(jīng)理人可以代表公司做出承諾。為此我們做了大量團(tuán)隊(duì)精神方面的培訓(xùn)。”

最后兩個(gè)特征是靈活與尊重。“我們的每一位經(jīng)理人都善于變通，愿意接受別人的意見(jiàn)。他們知道我們其他人也是如此，而且我們互相尊重對(duì)方的才智、時(shí)間以及承諾。”

專(zhuān)注未來(lái)

過(guò)去35年的經(jīng)驗(yàn)證明了環(huán)球資源商業(yè)模式及運(yùn)作的成功。但是環(huán)球資源最大的成功在于未來(lái)。

中國(guó)的潛力還剛剛開(kāi)始顯露。環(huán)球資源期待著幫助中國(guó)的供應(yīng)商成為明天世界一流的供應(yīng)商。裴克為說(shuō)：“環(huán)球資源同時(shí)也將成為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的橋梁。隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)零售商的壯大，我們可以利用我們對(duì)西方買(mǎi)家行為的了解提供相關(guān)服務(wù)，所以在這一領(lǐng)域也有很多機(jī)會(huì)。”

買(mǎi)賣(mài)雙方都需要大量與時(shí)俱進(jìn)的信息與知識(shí)。Benecke說(shuō)：“市場(chǎng)不斷變化。買(mǎi)家與供應(yīng)商的需求也將隨之變化。但我們是否仍然要為買(mǎi)家和供應(yīng)商提供他們所需要的服務(wù)呢？當(dāng)然是。是否要隨著時(shí)代變化為他們提供不同的服務(wù)呢？當(dāng)然是。我們將以新的方式為買(mǎi)家和供應(yīng)商提供服務(wù)。”

韓禮士看到未來(lái)存在許多激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)。在消費(fèi)者方面，未來(lái)將出現(xiàn)更多產(chǎn)品定制的需求。

他相信，如果印度和越南等發(fā)展中的國(guó)家意識(shí)到，像中國(guó)一樣參與全球市場(chǎng)可以給它們帶來(lái)機(jī)會(huì)，這些國(guó)家將可以改變它們與世界的關(guān)系模式。他最后說(shuō)道：“我們希望能夠參與這些發(fā)展的過(guò)程。”

隨著環(huán)球資源向未來(lái)前進(jìn)，它的顧客與員工可以確定的是，在下一個(gè)35年環(huán)球資源將繼續(xù)堅(jiān)持專(zhuān)注的戰(zhàn)略，專(zhuān)注，專(zhuān)注，再專(zhuān)注。