中國改革開放之后，企業(yè)應運而生。在初期，企業(yè)家們一般都沒有受過企業(yè)管理的訓練，他們在創(chuàng)業(yè)精神的推動之下，各自尋找不同的適合自己的發(fā)展道路，在需求和好奇之間，他們不約而同地去研究究竟西方企業(yè)在市場經(jīng)濟下是如何成功的。源自于西方的管理咨詢公司和商學院就趁著這股需求浪潮來到中國傳道。

西方特色不完全適用中國

當然，他們所帶來的是源自于西方的一些管理理論，這些理論在西方市場經(jīng)濟下的一些特定環(huán)境中發(fā)展而來，可以說具有“西方特色”。雖然許多人將管理歸類為“管理科學”(managementscience)，但嚴格來說，它與“自然科學”有著一些本質(zhì)上的差異。管理科學更多是建立于empiricalevidences(實證研究)，因此，管理學里每一條理論的可行性必定與它所處的環(huán)境或格局(context)是相關(guān)的。當環(huán)境或格局改變的時候，管理理論便有可能不完全適用。

當源自于西方的咨詢公司或商學院來到中國的時候，他們大多數(shù)都知道“中國有點不一樣”，但卻不知道究竟中國的那種“有點不一樣”對于管理理論，特別是戰(zhàn)略理論來說，需要如何調(diào)整，因此，他們只能將自己已知的理論搬過來。這些理論都是在西方特定環(huán)境里產(chǎn)生和長期在西方普遍使用的，它們是否能夠完全解釋中國市場的特性，對于許多咨詢公司的顧問們和商學院學者們來說，一部分人雖然知道需要調(diào)整的，但卻不知道如何去調(diào)整，因為他們還未能充分了解的中國的特點；另一部分則堅信所有戰(zhàn)略或管理理論都是“普世適用”的，即在西方如此，在中國也應當如此。

戰(zhàn)略的第一條路：多元化集團式經(jīng)營

在西方特別是美國，企業(yè)管理戰(zhàn)略的思想框架經(jīng)歷了不同時代的發(fā)展和演變。第一個主流應是于上世紀70、80年代所興起的“多元化集團式經(jīng)營”(diversifiedconglomerates)戰(zhàn)略理論。按照此概念，企業(yè)應由做大而做強，故此，不少企業(yè)便盡量將自己做到越大越好，集團里可以包羅萬象，什么業(yè)務(wù)都可以有，最經(jīng)典的例子就是美國的ITT集團，泰科集團(TycoGroup)和英國的漢森信托(HansonTrust)。

可是一段時間之后，資本市場的領(lǐng)導者們紛紛指出，這些多元化集團中的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間其實并沒有產(chǎn)生明顯的協(xié)同效益，資本市場開始對這些集團給予“多元化集團的折扣”(conglomeratediscount)。在此之后，許多多元化集團開始瓦解。

戰(zhàn)略的第二條路：核心競爭力理論

隨之而來的是于90年代初期出現(xiàn)的核心競爭力理論(corecompetencetheory)。此理論指出一家企業(yè)要成功，必須按照自己的優(yōu)勢來做，亦即所謂核心競爭力。這當然是一般的常識。亦是在過去二十多年支配著西方的主流戰(zhàn)略思想理論。沿著此理論，西方資本市場主張企業(yè)應該聚焦(focus)，而不應在所聚焦的業(yè)務(wù)范圍外發(fā)展，偏離了焦點就是不務(wù)正業(yè)，資本市場會因此懲罰企業(yè)(在估值上打折扣)，所以絕大部分西方企業(yè)的CEO們都不敢貿(mào)然離開企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或從之延伸。

核心競爭力理論在中國亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中國企業(yè)家亦對此理論有所懷疑，因它未能充分解釋在中國的環(huán)境里企業(yè)應該如何發(fā)展。

核心競爭力理論的最大缺點是它僅僅從企業(yè)內(nèi)部來看問題，核心競爭力是企業(yè)的內(nèi)部的能力，和外部環(huán)境幾乎無關(guān)，亦即是說，無論外部環(huán)境是升或跌或停滯不前，企業(yè)的戰(zhàn)略思考原則都不用改變。

戰(zhàn)略的第三條路：連續(xù)跳躍理論

這當然是一種不完整的思考。在過去二十多年中國市場發(fā)展過程中，一部分中國企業(yè)沿著多元化集團的(第一條)道路去做，一些的確能成功，但不少卻遭遇了失�。涣硪徊糠种袊�企業(yè)沿著核心競爭力的（第二條）道路去做，同樣一部分成功，但不少亦失敗，或至少未能完全把握中國改革開放帶來的機會。對于許多中國企業(yè)家而言，他們以為只有兩條路可走，不是多元化就是聚焦。

可是與此同時，一些中國企業(yè)家卻發(fā)掘了另外一條戰(zhàn)略路徑，與前兩者很不一樣，既非無核心的多元化經(jīng)營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦“經(jīng)營。我稱之為戰(zhàn)略的第三條路。

當某企業(yè)創(chuàng)始時，它會選擇某種業(yè)務(wù)，亦會建立它所需要的核心競爭力，但往往在同時，市場會出現(xiàn)新的機會，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。

面對這些新的機會，企業(yè)家會做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競爭力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機會。

此時，企業(yè)家會碰上三種場景：

(1)跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；

(2)嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；

(3)不跳，停留在原位。

過去二十多年的市場發(fā)展中，這三種場景都發(fā)生過，但總的來說，因為中國市場高速發(fā)展所帶來的機會，成功跳躍的概率相對比較高。而且某些企業(yè)進行了多次的連續(xù)跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說，企業(yè)在跳躍的過程里，它同時在驅(qū)動機會的發(fā)展。這是主動的；非被動。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿(mào)到淘寶、天貓、再到互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)以及其它業(yè)務(wù)，這些就是通過多次的跳躍而達到。不少其它的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦有類似的現(xiàn)象。

在跳躍的過程中，企業(yè)在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法，一是自建，二是透過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來建立，這是第三條路與傳統(tǒng)核心競爭力理論最大的差異。

核心競爭力理論指出企業(yè)必須具有足夠的核心競爭力才能去經(jīng)營某種業(yè)務(wù)，連續(xù)跳躍的理論卻認為企業(yè)在比較新的機會和風險之后，就算沒有足夠的能力亦可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發(fā)展新的能力。

連續(xù)跳躍理論與多元化集團理論的最大區(qū)別則在于多元化的集團往往缺乏核心，業(yè)務(wù)是多元的，沒有協(xié)同，而連續(xù)跳躍的企業(yè)不管跳得多遠，還是有其原始的核心點。

連續(xù)跳躍是基于中國市場發(fā)展經(jīng)驗歸納的戰(zhàn)略第三條路，當然，科技，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也為跳躍創(chuàng)新提供了條件。此理論彌補了西方傳統(tǒng)的第一、二條路的空缺。不能說哪一條路比較好或比較差，中國市場的特定環(huán)境將西方學者或咨詢公司原本沒有觀察到的一些維度突顯了出來，故此需要新的思想框架來將全景描繪出來。

連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略思想框架可以說是中國企業(yè)實踐者對世界企業(yè)戰(zhàn)略思想的一個突出貢獻。