世界各地的超大型企業(yè)已經開始拆分或積極重新調整它們的資源，并收縮其經營范圍。而包括亞洲在內的新興經濟中，許多多元化超大型企業(yè)卻在茁壯成長，它們從國際市場籌集到巨額資金，并在此間創(chuàng)造了不菲的股票價值收益。

這種成功是否只是時間問題？新興市場的超大型企業(yè)似乎能更好地適應自己的市場和發(fā)揮自己的優(yōu)勢，這是否存在一些使它們走向成功的根本原因？

發(fā)達經濟通常具有如下兩個重要特征：經濟適度開放且極少政府干預；基礎市場開發(fā)完備。而新興經濟就缺乏或只是部分具備此二條件。在多數(shù)新興國家中政府干預是一種習慣做法。在擺脫殖民統(tǒng)治后，政府制定了各種雄心勃勃的發(fā)展計劃。但除新加坡等國之外，許多國家終因缺乏內部服務能力而無法實現(xiàn)。他們轉而依靠部分本地企業(yè)的運營來幫助政府落實政策，由此產生了一種至今仍存的共生關系。為數(shù)不少的企業(yè)家在服務于國家政策的同時又影響著國家政策，并從中賺取利潤來投資不斷涌現(xiàn)的新興企業(yè)。

改變環(huán)境

在封閉型經濟中，超大型企業(yè)通常扮演著舉足輕重的角色。因為只有少數(shù)超大型企業(yè)憑借其獨特地位，利用它們能接近具影響力人物和優(yōu)先獲得資源的特權獲取大量利益，同時也吸引了最具實力的外國伙伴。毫不令人奇怪的是，主要在國內實行多元化的超大型企業(yè)已經向規(guī)�；�、復雜化發(fā)展。例如馬來西亞的SimeDarby（編者譯：三德貝公司）從一家種植園起家發(fā)展為多元化企業(yè)，進入銀行、摩托車分銷等行業(yè)。

但隨著時間的流逝，過度擴張的缺點暴露無遺，如企業(yè)缺乏關鍵技能、債務增長、日趨復雜的多種聯(lián)盟等。多元化的勢頭因之難以為繼。一場意想不到的低迷更是暴露了這種多元化的脆弱之處，迫使企業(yè)進行重新評估。這就是1994年的阿根廷和眼下韓國超大型企業(yè)的境遇。這種情形在1997年爆發(fā)貨幣危機之后的東南亞也隱約可見。

多元化經營是新興市場中的一種合理反應。超大型企業(yè)確實能在勞動力、產品、信息、資金利用普遍低效的市場中成為高效安全島。它們的規(guī)模足以達到最低限度的規(guī)模經濟，優(yōu)惠提供勞動力、產品、信息和資金等給旗下企業(yè)，多元化經營使它們可以充分利用撲面而來的各種機會。

在超大型企業(yè)的全盛時期，它們也建立了一套強健的有針對性的企業(yè)運作能力。彌補市場不足的出色監(jiān)管技術，結合豐富的企業(yè)運作知識構成了超大型企業(yè)的優(yōu)勢。鑒于經濟改革之路漫長，并非朝夕之功，這一優(yōu)勢仍將繼續(xù)發(fā)揮作用。

然而，多元化的勢頭長遠來看是難以為繼的。置身于不斷發(fā)展和千變萬化的運作環(huán)境中，超大型企業(yè)需要選擇自己的道路。若想保持長期繁榮，它們可采用以下3種可能途徑：組建一系列內向型企業(yè)；集中力量于具有地區(qū)或國際發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)；在欠發(fā)達經濟中建立全國性大型企業(yè)組合。

組建一系列內向型企業(yè)。其基本原理是集中力量于具有在本地市場制勝的關鍵因素的企業(yè)。由此可以最大程度地減少與世界一流競爭對手的交鋒，在經濟轉型和結構調整中最大程度地提高本地資源的價值。

集中力量于具有地區(qū)或國際發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。其目標在于把經營組合限制在國內和與國內類似的發(fā)達鄰國范圍內的可以進行調整和保護的企業(yè)。超大型企業(yè)所選擇的國內企業(yè)要擁有業(yè)內良好的或更好的資源，能夠抓住叩門而至的機會，運用良好的直覺在與自身文化而非全球企業(yè)相近的文化環(huán)境中經營。在國際環(huán)境中運用這一戰(zhàn)略則更加具有挑戰(zhàn)性，它要求企業(yè)具備世界一流的資源。日本的大企業(yè)和較小的韓國超大型企業(yè)是兩類不同的聯(lián)合企業(yè)，都作為單一的產業(yè)集團經營所有實際業(yè)務，它們運用上述戰(zhàn)略都取得了不同程度的成功。

在欠發(fā)達經濟中建立一系列全國性超大型企業(yè)。某種意義上說，這種戰(zhàn)略在逆潮流而行中得到發(fā)展。其中的挑戰(zhàn)在于找到可以復制本土戰(zhàn)略的各種有利環(huán)境，而且在這種環(huán)境中政府干預強烈、市場極不完善。這是一種富有誘惑力的戰(zhàn)略，而泰國卜蜂集團（CP）在中國取得的非凡成功就是此戰(zhàn)略的最好體現(xiàn)。

上述3種戰(zhàn)略提供了一種明確的可供選擇的最終結果。但是只要超大型企業(yè)屹立不倒，這些戰(zhàn)略不會也不應該妨礙超大型企業(yè)一如既往地獵取與其主營業(yè)務不相關的機會。其中的關鍵在于去蕪存菁，從中找出有價值的業(yè)務并做相應規(guī)劃。

短期來看，這三種戰(zhàn)略的共同實施并不一定會相互排斥；但從長遠來看則肯定會彼此不容。企業(yè)高級管理層需要一種為他們的企業(yè)帶來增值的“感覺”，但是對于內向型企業(yè)、地區(qū)性或國際性企業(yè)或者由一系列國有超大型企業(yè)組成的聯(lián)合企業(yè)來說，這種感覺可能不盡相同。因此，混合實施三者中的任何兩種戰(zhàn)略都可能帶來價值損失。

原文摘自JournalofStrategy&Business雜志（www.strategy-business.com），1998年第二季刊。Booz·Allen&Hamilton,Inc.公司1998年登記版權。朱方譯。

作者ChipperBoulas和IanBuchanan系Booz·Allen&Hamilton公司副總裁。作者JorgeH.Forteza系Booz·Allen公司高級副總裁、Booz·Allen&Hamilton公司阿根廷公司總裁，系該公司負責南美洲地區(qū)（阿根廷、巴西、智利、烏拉圭）業(yè)務的合伙人。作者LandoZappei系Booz·Allen公司副總裁兼該公司印度業(yè)務的執(zhí)行合伙人。