多品牌經理制度固然是寶潔公司成功的重要因素之一，但是就此過分夸大了多品牌經理制度的意義，并把這個作為專業(yè)化的時髦來趕，顯然就有失偏頗、甚至得不償失。根據我們對為數不少的不同規(guī)模的中國企業(yè)的近距離觀察和了解，在現階段實行推動多品牌經理制度需要慎重。

品牌經理制度實際上品牌管理機制的具體體現。品牌管理機制就是指一種以品牌為中心、以不斷提升品牌資產為目標的企業(yè)營銷管理機制。在這種機制下，通常由一個品牌經理（或品牌管理小組）對一個品牌的全面業(yè)務（利潤、品牌資產、市場份額等）負責。

品牌經理制度要有效地發(fā)揮作用，至少需要以下五個基礎：

第一，公司要真正篤信并且在實際工作堅持品牌是企業(yè)經營管理的中心。唯有如此，才能夠讓品牌經理在公司發(fā)揮龍頭作用。

第二，公司有足夠的高質量的品牌經理人才。品牌經理實際上是一個"小型"的總經理，對其策略思考能力，溝通協調能力、領導能力的要求都是很高的。

第三，公司要有完善的跨部門管理協調體制。品牌經理的很多工作都是需要有大量的跨部門工作，完善的跨部門協調機制是讓品牌經理發(fā)揮作用的重要保障。

第四，公司應該有多個品牌。品牌經理制度產生的一個原因也就是促進各個品牌之間的良性競爭，沒有多個品牌，實踐多品牌經理制度的意義也就不大了。

第五，公司的品牌建設資源要到一定規(guī)模。如果資源本來就很有限，并且還要分到各個品牌經理來掌控，資源的效果就會大打折扣。

反觀中國企業(yè)的現狀，在這些基礎工作方面其實存在很多問題。

首先，在管理理念上，生產/銷售導向型的企業(yè)居多，真正以消費者需求為基礎，以品牌為核心的企業(yè)其實很少；看短線成果的多，長線成果的少；關心銷售的多，關注品牌資產積累的少。當然了，這和中國企業(yè)的短暫發(fā)展歷史有關系。但是，在這樣的管理理念主導下，引入品牌經理制度，雖然在形式上實現了以消費者需求為基礎，以品牌為核心，但是根深蒂固的觀念沒有改變，會非常容易懷疑品牌經理的價值甚至挑戰(zhàn)品牌經理的權威和意義。

其次，品牌經理人才的缺乏也使得很多中國企業(yè)的品牌經理發(fā)揮不了應有的作用。品牌經理在中國是個新生事物，很多企業(yè)的品牌經理在選擇的時候標準也不高，造成品牌經理有其名而無其實。實際上，在跨國公司中，也就只有寶潔、高露潔、聯合利華等公司在多品牌經理制度方面有多年的成功運作經驗，很多中小型的跨國公司其實也沒有辦法充分地運用多品牌經理制度。

第三，跨部門協調在中國企業(yè)是一件很困難的事情。長期形成的管理制度，使得中國企業(yè)更習慣于部門內協作而不習慣跨部門協作�？绮块T協調工作沒有來自最高層的指令很難推動。在很多中國企業(yè)，很難讓一個部門領導接受一個品牌經理的在項目上的協調工作�？墒牵�品牌經理制度發(fā)揮作用需有大量的跨部門的協調，缺乏一個良好的跨部門協調機制也會限制品牌經理發(fā)揮作用。

第四，多數中國企業(yè)實際上采取單一品牌策略的，在單一品牌下面有不同的產品。在這種狀況下，各個子產品的負責人都被作為品牌經理，各自發(fā)展和自己產品相關的品牌策略（定位、傳播、創(chuàng)意等），很多時候造成了品牌傳播信息的混亂甚至矛盾，妨礙了對單一品牌的整體規(guī)劃和推廣。

第五，由于積累的時間比較短，中國企業(yè)大部分在品牌支持方面資源都不是很充分。在多個品牌經理存在的情況下，難免造成品牌經理之間彼此競爭資源的情況。而且有限的資源在各個品牌之間攤薄之后能夠發(fā)揮的作用十分有限。與其如此，還不如集中優(yōu)勢資源做好一個品牌或者產品。

在考慮多品牌經理制度的時候，應該慎重思考企業(yè)是不是真的有設立多品牌經理制度的需要，有沒有條件或者愿不愿意創(chuàng)造條件讓品牌經理發(fā)揮應該發(fā)揮的作用。在管理上，沒有時髦的制度，只有最適合的制度。

邁迪咨詢是由職業(yè)品牌經理人創(chuàng)辦的專業(yè)品牌管理咨詢公司。主要成員由來自寶潔/可口可樂/智威湯遜等跨國公司的專業(yè)品牌管理、銷售管理、品牌傳播管理人員組成，擁有豐富而實用的中國市場專業(yè)運作經驗。邁迪專注品牌管理，主要提供市場研究、品牌咨詢和品牌培訓等專業(yè)服務。