中國(guó)制造業(yè)有很多突出優(yōu)勢(shì)，但也存在很多挑戰(zhàn)。本文通過梳理任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為的發(fā)展軌跡給中國(guó)企業(yè)贏遍中國(guó)乃至全球提供四大要點(diǎn)作為依據(jù)和參考。

我們要探討的一個(gè)大趨勢(shì)便是中國(guó)的制造業(yè)規(guī)模，對(duì)西方觀察者而言，這可以說是最為熟知的一點(diǎn)。全世界早已習(xí)慣了“中國(guó)制造”的商品，如鞋子、自行車、玩具等等。中國(guó)是“世界工廠”，有時(shí)也被稱為“生產(chǎn)內(nèi)衣的地方”。

但這并不僅僅與制造有關(guān)。關(guān)鍵在于制造業(yè)規(guī)模——比任何一個(gè)國(guó)家都要大得多的規(guī)模。

這就是投資學(xué)中的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。一旦你的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以在研發(fā)、建廠、固定資產(chǎn)、市場(chǎng)推廣和其他方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入更多。由于規(guī)模很大，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位很難被震撼。這也是被沃倫·巴菲特稱為“強(qiáng)者愈強(qiáng)”（survivalofthefattest）的現(xiàn)象。如今中國(guó)制造業(yè)非同尋常的巨大規(guī)模實(shí)際上使得其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越強(qiáng)。

中國(guó)制造業(yè)巨無霸的幾個(gè)事實(shí)如下：

•作為世界最大的制造國(guó)，中國(guó)制造業(yè)的附加值達(dá)到2.2萬(wàn)億美元。過去30年，制造業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)了18倍。全球80%的空調(diào)、90%的個(gè)人電腦、75%的太陽(yáng)能電池板、70%的手機(jī)和63%的鞋子產(chǎn)自中國(guó)。

•制造業(yè)在中國(guó)GDP的比重高達(dá)40%，并且直接為1.3億人提供了工作崗位，這個(gè)數(shù)字在過去數(shù)十年一直保持相對(duì)平穩(wěn)。

•在每一個(gè)制造領(lǐng)域，都有為數(shù)眾多的中國(guó)企業(yè)展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。例如，中國(guó)目前建筑材料廠超過3萬(wàn)家，產(chǎn)品從瓷磚到木地板無不囊括。

•中國(guó)的制造業(yè)有很多突出優(yōu)勢(shì)，其中之一是傳統(tǒng)上較低的勞動(dòng)力成本。平均每小時(shí)工資2.1美元，僅為美國(guó)的15%，美國(guó)為每小時(shí)35美元（雖然這一點(diǎn)目前正在迅速改變）。另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是迅速膨脹的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。例如每年汽車銷售量已經(jīng)達(dá)到1500萬(wàn)輛，超過了美國(guó)的1300萬(wàn)輛。持續(xù)增加的工科人才也是一大優(yōu)勢(shì)。其他優(yōu)勢(shì)還包括大量的基礎(chǔ)設(shè)施投資和快速發(fā)展的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)而，這些優(yōu)勢(shì)又可以像滾雪球一樣帶來更多優(yōu)勢(shì)。

以上這些并不意味著中國(guó)的制造企業(yè)沒有遇到問題。實(shí)際上它們正疲于應(yīng)對(duì)一大堆難題，例如復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈、挑剔的本土和全球客戶以及國(guó)際市場(chǎng)的波動(dòng)性。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)主要采取了兩類戰(zhàn)略：

•積極從低技術(shù)含量的組裝向先進(jìn)制造轉(zhuǎn)型。十年前，中國(guó)出口的大部分產(chǎn)品屬于基本品類，如玩具和紡織品，現(xiàn)今，中國(guó)大部分出口產(chǎn)品可被歸類為技術(shù)類，包括手機(jī)、引擎系統(tǒng)、汽車等，可能很快還會(huì)出口飛機(jī)。出口商品直接附加值已經(jīng)從20世紀(jì)80年代的20%提高到今天的50%。

•第二個(gè)戰(zhàn)略是從高成本的東部沿海地區(qū)遷移到低成本的中西部地區(qū)。持續(xù)改善的基礎(chǔ)設(shè)施、不斷增長(zhǎng)的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、更廉價(jià)的勞動(dòng)力以及穩(wěn)定的教育投入，這些都吸引了那些成本敏感型企業(yè)投資于中西部。在大熊貓的故鄉(xiāng)西部城市成都，快速發(fā)展的高新科技園區(qū)已經(jīng)吸引了英特爾、AMD、惠普和很多跨國(guó)高科技企業(yè)進(jìn)入。武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)（光纖通信產(chǎn)業(yè)）則受益于當(dāng)?shù)卦盒Ｅ囵B(yǎng)的大量理工科人才。這些舉措的效果有待觀察，但現(xiàn)狀值得關(guān)注。

任正非和華為的故事

讓我們講一個(gè)故事，希望讀者會(huì)覺得很酷。

有一家中國(guó)公司把握住了制造業(yè)大趨勢(shì)，從而獲得巨大成功，它可能是時(shí)至今日最為國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)。

由任正非于1987年創(chuàng)立的華為，如今已成為全球最大的電信設(shè)備制造企業(yè)。華為生產(chǎn)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)路由器、電話交換機(jī)、手持設(shè)備、Wi-Fi設(shè)備以及幾乎與電信業(yè)相關(guān)的所有產(chǎn)品。華為在全球140個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，年?duì)I收達(dá)到360億美元（2012年數(shù)據(jù)）。這家公司擁有15萬(wàn)名員工，在中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、瑞典、愛爾蘭、印度、俄羅斯和土耳其設(shè)有16個(gè)研發(fā)中心。2012年，華為實(shí)現(xiàn)了夙愿：即超越愛立信成為全球電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造業(yè)老大，當(dāng)然排名可能取決于怎樣定義。

又一個(gè)從貧窮到巨富的深圳故事

華為創(chuàng)始人任正非1944年出生于中國(guó)西南地區(qū)的貴州。他的故事在很多方面和上一章的王石很類似：都在同一時(shí)期出生，都來自西南部，都在改革開放前經(jīng)歷了坎坷的20世紀(jì)70年代，最終都在一個(gè)對(duì)的時(shí)間來到深圳，成就了各自的財(cái)富神話。

任正非出生于教師家庭，父母都是都勻一中的教師。王石的家庭與解放軍素有淵源，任正非的家庭則與國(guó)民黨有些關(guān)系——他的父親曾在廣州的一家軍隊(duì)器械廠做過會(huì)計(jì)。這段歷史后來給任正非帶來不少麻煩。

高中畢業(yè)后，任正非進(jìn)入重慶建筑工程學(xué)院就讀。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)，并從這時(shí)起就展示出出色的技術(shù)能力。如果說王石本質(zhì)上是商人，任正非則是工程師。據(jù)說他在部隊(duì)里貢獻(xiàn)了很多技術(shù)創(chuàng)新，由于工作出色，他曾經(jīng)被選中參加1978年全國(guó)科學(xué)大會(huì)。

任正非在38歲時(shí)從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)的大背景是部隊(duì)裁軍5萬(wàn)人。中國(guó)此時(shí)剛剛開始?xì)v史性的對(duì)外開放，任正非開過電子公司。與王石一樣，當(dāng)時(shí)沒有任何跡象表明任正非會(huì)達(dá)到日后的成就。

這一決定性的時(shí)刻發(fā)生在1987年，43歲的任正非決定去深圳發(fā)展。他來到朝氣蓬勃的深圳，創(chuàng)辦了一家很小的電子公司，叫做華為。注冊(cè)資金約為5000美元。

與王石的萬(wàn)科非常類似的是，華為是從做貿(mào)易起步的。華為的首份合同是代理中資控股的香港某公司的小型用戶交換機(jī)（PBX）。PBX是公司內(nèi)部總機(jī)轉(zhuǎn)分機(jī)的設(shè)備，以很少的外部線路連接很多內(nèi)線（所以不是公司里所有的電話都能通過自己的線路呼叫外部）。

王石通過代理和做貿(mào)易賺到了進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)的第一筆資金，任正非的第一桶金則是用來加深對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)的了解。他的目標(biāo)是在外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)壓倒性優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域創(chuàng)建本土技術(shù)公司。因此任正非和下屬把賺的錢從各自的口袋里拿出來投資給了公司，專注于研發(fā)電信設(shè)備。1993年，華為已經(jīng)為中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)出自身的用戶交換機(jī)產(chǎn)品。

非常幸運(yùn)的是，制造業(yè)和中國(guó)的電信設(shè)備行業(yè)都在迅猛發(fā)展。華為擴(kuò)展了其產(chǎn)品線，且非常善于瞄準(zhǔn)縫隙市場(chǎng)。華為將重點(diǎn)放在農(nóng)村和三線城市，這里的市場(chǎng)需求比大城市少，但競(jìng)爭(zhēng)也沒那么激烈。定位于二三線城市的戰(zhàn)略也是中國(guó)制造企業(yè)的一個(gè)普遍戰(zhàn)略，之后我們還將進(jìn)一步討論。這對(duì)于避免國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常有效——國(guó)外對(duì)手的技術(shù)更為領(lǐng)先，但是通常都將重點(diǎn)放在更容易進(jìn)入的一線城市。

華為快速增長(zhǎng)，到1995年企業(yè)年?duì)I收達(dá)到了1.63億美元，主要是為農(nóng)村地區(qū)的小企業(yè)和酒店提供電信設(shè)備。

1997年，華為下了一步重要的棋：向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張。此舉不僅開拓了新的潛在市場(chǎng)，也跳脫了本土市場(chǎng)的困境。華為的首筆國(guó)際生意是香港和記黃埔公司的電信訂單（固網(wǎng)產(chǎn)品）。初戰(zhàn)告捷，就此開始了國(guó)際化之旅。其海外擴(kuò)張速度是任何一家中國(guó)公司無法企及的：華為覆蓋了整個(gè)亞洲，擴(kuò)張到了中東和非洲。在很多方面，華為的全球化還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略：定位于發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，銷售額雖低但競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。華為早期的很多訂單都來自東南亞、非洲和東歐，這些都是跨國(guó)巨頭們所忽略的市場(chǎng)。

華為采取的主要是低價(jià)策略。有時(shí)，華為甚至為客戶提供在一段時(shí)間內(nèi)免費(fèi)使用初級(jí)系統(tǒng)，等到其用戶達(dá)到一定數(shù)量才要求付款。中國(guó)的制造企業(yè)如何利用其經(jīng)濟(jì)規(guī)模打敗跨國(guó)公司是一個(gè)值得討論的話題。是的，低成本優(yōu)勢(shì)的確存在，但是它們也有能力生產(chǎn)定制產(chǎn)品，原因是中國(guó)企業(yè)使用人工而非自動(dòng)化。“低成本+定制化”戰(zhàn)略對(duì)小規(guī)模的縫隙市場(chǎng)特別有效，如中東或三線中國(guó)城市。定制化對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言非常難，意味著它們要么需要增加勞動(dòng)力，要么花大價(jià)錢改造自動(dòng)化工廠。如果要在一個(gè)較小的市場(chǎng)與奉行低價(jià)格和全面定制化的對(duì)手較量，跨國(guó)企業(yè)常常認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)不值得競(jìng)爭(zhēng)。

這一戰(zhàn)略（以及其他戰(zhàn)略）到現(xiàn)在都是行之有效的。華為從90年代末開始獲得市場(chǎng)份額，到2002年，海外市場(chǎng)營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到了5.52億美元。2005年，海外訂單首次超過了國(guó)內(nèi)訂單。2009年華為排名全球電信設(shè)備商第二位，僅次于愛立信。到2012年華為成為全球老大時(shí)，其360億美元的總營(yíng)收中有2/3來自中國(guó)以外的市場(chǎng)。

也是在這些年，華為不再只是生產(chǎn)電信設(shè)備，也拓展到了全球性的服務(wù)和裝置領(lǐng)域，如智能手機(jī)和平板電腦。目前華為已經(jīng)把LG和HTC甩在了身后，成為全球第五大手機(jī)制造商。

如今，華為被認(rèn)為是最著名的中國(guó)品牌，也被認(rèn)為是全球領(lǐng)先的高科技公司之一，與蘋果、谷歌、三星和索尼齊名。美國(guó)《時(shí)代周刊》將任正非列入全球一百位最具影響力的人物。2010年美國(guó)知名商業(yè)媒體FastCompany評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力的公司，華為排名第五。

任正非一直是華為的總裁。他是中國(guó)家喻戶曉的億萬(wàn)富翁，也最不愿意接受媒體采訪。2013年，快70歲的任正非才在新西蘭首度接受了媒體采訪。

華為的成功秘訣

與萬(wàn)科一樣，華為也趕上了天時(shí)地利。萬(wàn)科成功地把握住了城鎮(zhèn)化的大趨勢(shì)，華為則把握住了制造業(yè)的機(jī)遇。這使得兩家公司不僅在中國(guó)市場(chǎng)，也在全球市場(chǎng)獲得了成功。關(guān)鍵的問題是：這兩家公司是怎樣獲得成功？又是什么讓它們區(qū)別于一眾本土對(duì)手？最后甚至能夠與愛立信、思科和摩托羅拉這樣的跨國(guó)巨頭相抗衡？

華為全球化的成功恰恰是中國(guó)制造業(yè)優(yōu)勢(shì)巧妙地應(yīng)用于國(guó)際市場(chǎng)的結(jié)果。華為一個(gè)一個(gè)合同、一個(gè)一個(gè)市場(chǎng)地攻克。任正非還實(shí)施了華為20來年奉行的原則，包括：

（1）專注電信領(lǐng)域；

（2）投入年?duì)I收的10%用于研發(fā)；

（3）大力投資于人才；

（4）崇尚“狼性文化”。

需要簡(jiǎn)單解釋一下這些原則。

首先是專注于電信領(lǐng)域。華為在發(fā)展歷程中有很多機(jī)會(huì)可以實(shí)施多元化。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的年代，華為規(guī)模很大，賺錢又多，為什么不做房地產(chǎn)？很多公司都這么做了。為什么不進(jìn)入其他制造領(lǐng)域？為什么不做私募投資？這些都是比較常見的選擇。很多大公司成了多元化巨頭。但是任正非選擇專注于電信行業(yè)，這甚至意味著離開中國(guó)，遠(yuǎn)征非洲和拉美。隨著華為利用其財(cái)務(wù)資源和生產(chǎn)規(guī)模，接二連三贏得新市場(chǎng)，這條原則為其帶來了豐厚的回報(bào)。

第三條關(guān)于人才的原則非常有趣。華為的人才戰(zhàn)略似乎對(duì)于其成功至關(guān)重要。中國(guó)的人才流失率之高是一個(gè)大問題，特別是工程師。華為為此設(shè)計(jì)出了獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。據(jù)報(bào)道，任正非在華為的總持股比例只有1.48%，其余98%的股權(quán)都是“虛擬受限股”，據(jù)說由全體員工持有。我們不知道這些說法的可信度有多高，因?yàn)樾畔⒉⒎?00%透明。很顯然華為員工可依據(jù)任職年限購(gòu)買相應(yīng)比例的內(nèi)部股票，所以任職時(shí)間越久，所持股票越多。因此，華為能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地維系住一支高水準(zhǔn)的核心人才團(tuán)隊(duì)。

最后，任正非創(chuàng)建了被他稱為“狼性”的公司文化，包括三個(gè)關(guān)鍵要素：不屈不撓的進(jìn)攻精神；勇于自我犧牲的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；敏銳的嗅覺。他說華為如果有志于成為全球性公司，每名員工都需要有狼性精神。華為可能不是愛立信那樣的獅子，但是可以團(tuán)結(jié)起來對(duì)雄獅發(fā)起圍攻，直到雄獅筋疲力盡。

狼群顯然也不容易受到驚嚇。在2012年利比亞的內(nèi)戰(zhàn)中，華為是唯一一家沒有把員工撤回中國(guó)的國(guó)際企業(yè)。

根據(jù)本書的敘事結(jié)構(gòu)，我們給了該趨勢(shì)的數(shù)據(jù)，也講了一個(gè)小故事。下面，我們將逐一闡述四個(gè)要點(diǎn)。如果感覺得枯燥，只看要點(diǎn)也可。

要點(diǎn)#1：低成本助你贏遍中國(guó)大部分地區(qū)

中國(guó)是很多跨國(guó)公司的“必贏”市場(chǎng)。當(dāng)90年代它們剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，本土制造商基本上不足以構(gòu)成威脅。西門子和強(qiáng)生絲毫不擔(dān)心那些原本生產(chǎn)自行車的廠家一夜之間生產(chǎn)起了超聲波檢測(cè)儀器�？鐕�(guó)巨頭們擁有響亮的品牌、先進(jìn)的技術(shù)以及沉甸甸的錢袋子。那個(gè)時(shí)候，威脅主要來自其他跨國(guó)公司——那些在全球市場(chǎng)長(zhǎng)期的對(duì)手。

快進(jìn)到2013年，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，特別是本土和跨國(guó)制造企業(yè)之間�，F(xiàn)在大家都有了錢有了規(guī)模。雖然跨國(guó)公司的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)猶存，但本土企業(yè)的成本和政治優(yōu)勢(shì)不容低估。正如沃倫∙巴菲特的合作伙伴CharlieMunger說的那樣：“在伯克希爾·哈撒韋公司（BerkshireHathawayCooperation），我們不喜歡跟中國(guó)制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。”

一個(gè)雙方激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)是醫(yī)療器械，包括前文提及的超聲波檢測(cè)儀器。

未來8年中國(guó)在醫(yī)療領(lǐng)域的支出將會(huì)翻三番。如果再考慮到13億人口的大市場(chǎng)，就不難理解為什么幾乎所有的超聲波儀器和其他醫(yī)療設(shè)備制造商都對(duì)中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈。通用醫(yī)療、飛利普、雅培、強(qiáng)生和美敦力都在中國(guó)安營(yíng)扎寨。如今，這些跨國(guó)公司主導(dǎo)了一線城市的高端產(chǎn)品，例如磁力共振掃描（MRI）和超聲波儀器。如果你到北京或廣州就醫(yī)，很可能就會(huì)看到洋品牌的磁力共振掃描。

但是，中高端產(chǎn)品僅占中國(guó)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)的25%。一旦離開了一線城市，醫(yī)院里就是低端的中國(guó)產(chǎn)品，如邁瑞、康輝、威高和微創(chuàng)等品牌�，F(xiàn)在，國(guó)產(chǎn)品牌占據(jù)了50%強(qiáng)的醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)。咸魚翻身，當(dāng)年的自行車和鞋類小廠家早已不復(fù)存在。這是怎么一回事？中國(guó)制造企業(yè)是如何主導(dǎo)高科技產(chǎn)品的市場(chǎng)的？

根本原因還是低成本和低價(jià)格。直到今天，低成本還是贏得大部分中國(guó)市場(chǎng)的不二法寶，顯然中國(guó)制造企業(yè)具有顯著優(yōu)勢(shì)。例如，進(jìn)口的冠狀動(dòng)脈支架（即心臟支架）價(jià)格為3200美元，而國(guó)產(chǎn)只要2500美元甚至更低。

二、三線城市和農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)院預(yù)算有限。因此，對(duì)醫(yī)療設(shè)備這類昂貴的產(chǎn)品而言，價(jià)格是非常敏感的因素。而且，中國(guó)公司在邊遠(yuǎn)市場(chǎng)的銷售經(jīng)驗(yàn)也更豐富。這與華為的早期戰(zhàn)略相同：將重點(diǎn)放在規(guī)模更小，更偏遠(yuǎn)的地區(qū)，且采取低價(jià)策略。這樣的市場(chǎng)大型跨國(guó)公司通常都會(huì)放棄。

然而，就是這樣，一個(gè)接一個(gè)地攻克客戶，就像狼群圍繞著獵物發(fā)起進(jìn)攻一樣，本土公司也在逐一侵蝕跨國(guó)公司的客戶池。

情況還變得更不妙。國(guó)產(chǎn)品價(jià)格低，利潤(rùn)率卻很高。骨科材料企業(yè)如康輝和威高的利潤(rùn)率估計(jì)可達(dá)40%—50%。微創(chuàng)和樂普的利潤(rùn)率估計(jì)可達(dá)35%—55%。這些低成本的競(jìng)爭(zhēng)者手握充實(shí)資金，且不遺余力地投入到擴(kuò)大規(guī)模和研發(fā)之中。

但是，跨國(guó)企業(yè)同樣在中國(guó)生產(chǎn)、制造。為什么成本結(jié)構(gòu)會(huì)不同？本土公司怎么做到成本更低？

我們認(rèn)為，要成為中國(guó)市場(chǎng)的低成本醫(yī)療設(shè)備制造商，必須具備更低的產(chǎn)品成本、更廣泛更廉價(jià)的分銷渠道，以及良好的政府關(guān)系。

實(shí)際上，中國(guó)醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商的大部分成本優(yōu)勢(shì)來自銷售和分銷，而不是制造本身。中國(guó)幅員廣闊，醫(yī)院分銷商超過15000家。由于沒有全國(guó)性分銷商，想要滲透到小城市和農(nóng)村地區(qū)就非常困難。中國(guó)公司在國(guó)內(nèi)大范圍低價(jià)銷售和分銷方面經(jīng)驗(yàn)老道。例如中國(guó)邁瑞公司的銷售代表超過了1500名，是中國(guó)最大的分銷網(wǎng)絡(luò)。

因此，爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)主要依靠低成本。但是并非看上去那么簡(jiǎn)單。

要點(diǎn)#2：關(guān)鍵一戰(zhàn)是中端市場(chǎng)

如前所述，中國(guó)的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商以低成本主導(dǎo)了低端市場(chǎng)，跨國(guó)企業(yè)則在更注重品牌和技術(shù)的高端市場(chǎng)做得更好。

問題出現(xiàn)了。本土公司持續(xù)投資于銷售、產(chǎn)能和研發(fā)的發(fā)展壯大。例如，2011年邁瑞公司18%的年?duì)I收投在了研發(fā)。它們都想成為高端醫(yī)療設(shè)備制造商，也開始向跨國(guó)企業(yè)占領(lǐng)的中高端市場(chǎng)進(jìn)軍。

這將導(dǎo)致中端市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)公司加快技術(shù)的升級(jí)，并開始進(jìn)入二線甚至一線城市。與此同時(shí)，外資公司努力控制成本，且轉(zhuǎn)戰(zhàn)二、三線城市。通常，跨國(guó)公司通過收購(gòu)中國(guó)公司來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

今天，你可以看到各個(gè)行業(yè)對(duì)中端市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。這也是中國(guó)市場(chǎng)變革的主要趨勢(shì)。有時(shí)中國(guó)公司勝出，有時(shí)跨國(guó)公司勝出，雙方勝負(fù)難分。但無論如何，這是一場(chǎng)值得關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)。

要點(diǎn)#3：中國(guó)的制造業(yè)走向全球——但還看不出誰(shuí)會(huì)勝出

爭(zhēng)奪中端市場(chǎng)是本土市場(chǎng)上制造業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。那么海外市場(chǎng)如何呢？美國(guó)市場(chǎng)呢？

走向全球是當(dāng)今中國(guó)CEO的集體夢(mèng)想。2008年麥肯錫與39家中國(guó)公司的高管進(jìn)行了訪談，近八成高管表示全球化是公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。一半受訪者希望公司在十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化。中國(guó)企業(yè)似乎的確在朝著這一方向發(fā)展。十年前，《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單上中國(guó)企業(yè)僅占11席，2013年上榜企業(yè)增加到了73家。從國(guó)別看，中國(guó)是上榜企業(yè)數(shù)量第二多的國(guó)家（在美國(guó)之后）。

但是如果仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這并不能說明中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度。大部分躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)是因?yàn)槠湓诒緡?guó)市場(chǎng)的規(guī)模，而非全球化。中國(guó)制造企業(yè)是否有能力在海外市場(chǎng)直接競(jìng)爭(zhēng)也有待觀察。

直到現(xiàn)在，大部分中國(guó)企業(yè)的全球化并沒有占領(lǐng)西方市場(chǎng)。在發(fā)展中國(guó)家，全球化是為了尋求縫隙市場(chǎng)和自然資源。而在發(fā)達(dá)國(guó)家，通常是為了獲取技術(shù)、品牌和管理經(jīng)驗(yàn)。

但是，成為真正的國(guó)際性企業(yè)是最終的夢(mèng)想。這意味著必須直接贏得西方市場(chǎng)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，它們紛紛在海外設(shè)立研發(fā)中心，成立合資企業(yè)，并在高端市場(chǎng)中尋求有機(jī)增長(zhǎng)。它們知道最終是要直接與強(qiáng)大的西方老牌企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

究竟誰(shuí)會(huì)贏這一國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，目前還不明朗。這將會(huì)是一個(gè)不斷發(fā)展的商業(yè)故事。但是我們可以得出一個(gè)結(jié)論：全世界的消費(fèi)者都將于此受益。

要點(diǎn)#4：制造業(yè)規(guī)模之戰(zhàn)通常是誰(shuí)堅(jiān)持到最后

中國(guó)制造業(yè)常常通過打造起巨大的規(guī)模效應(yīng)而贏得本土市場(chǎng)，規(guī)模之戰(zhàn)就像“斗雞博弈”(gameofchicken)。你必須愿意擴(kuò)張產(chǎn)能，比對(duì)手更大。這樣通常會(huì)導(dǎo)致異常殘酷、贏者通吃的戰(zhàn)爭(zhēng)，結(jié)局是最大的公司能賺到一些錢，老二盈虧打平，其余的一敗涂地。最終，當(dāng)大規(guī)模的產(chǎn)能戰(zhàn)趨于穩(wěn)定時(shí)，效率最高者成了唯一存活的公司。

西方媒體總是喋喋不休于中國(guó)是多么的低效、產(chǎn)能又是多么的過剩，說這是政治經(jīng)濟(jì)體系所導(dǎo)致的。但是它恰恰是把競(jìng)爭(zhēng)者踢出局，最后只留下唯一生存者的通用方法。鋼鐵業(yè)隨著利潤(rùn)的下跌看起來已經(jīng)出現(xiàn)這一趨勢(shì)。

這一戰(zhàn)略也常常被中國(guó)公司應(yīng)用到其他新興市場(chǎng)。它們規(guī)模大，還賣得便宜，這種策略總能取得效果。

但是如前所述，這一戰(zhàn)略并不適用于西方市場(chǎng)，特別是與市場(chǎng)份額和品牌資產(chǎn)都非常穩(wěn)定的西方對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。雖然在管理層未能及時(shí)做出應(yīng)對(duì)的情況下，可能會(huì)損失一些市場(chǎng)份額，但西方公司的品牌資產(chǎn)通常更為根深蒂固，也更難打破。品牌資產(chǎn)恰恰是西方企業(yè)對(duì)抗中國(guó)的制造業(yè)的關(guān)鍵防火墻。

中國(guó)制造企業(yè)如果要想贏得全球市場(chǎng)，首先要贏得本土市場(chǎng)，這意味著要在中端市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。但是贏得中國(guó)市場(chǎng)并不能保證就可以贏得全球市場(chǎng)。清楚的一點(diǎn)是，中國(guó)制造企業(yè)并不滿足于其當(dāng)前的狀態(tài)，它們希望成為未來的索尼、三星和豐田，這些來自以往的新興國(guó)家，最終在高端市場(chǎng)做到全球領(lǐng)先的制造業(yè)巨頭。

本文摘自JonathanWoetzel和JeffreyTowson的新著《1小時(shí)讀懂中國(guó)》（TowsonGroup,January2014)）之第二章。JonathanWoetzel（華強(qiáng)森）是麥肯錫全球資深董事，麥肯錫全球研究院（MGI)亞洲區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，常駐上海分公司；JeffreyTowson是投資公司TowsonCapital的執(zhí)行董事。兩人都在北京大學(xué)光華管理學(xué)院擔(dān)任教授。