互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)制造業(yè)將走向何方？服裝制造商紅領(lǐng)集團(tuán)的解決之道，已經(jīng)在業(yè)界引起了轟動(dòng)。這種被稱為C2M（消費(fèi)者到工廠直銷方式）的商業(yè)模式及其背后的組織方式，其真正的精髓是什么？第三方管理專家又是如何評(píng)價(jià)的？

先從市場(chǎng)的供與需說(shuō)起。在歐美國(guó)家，消費(fèi)者“穿衣合體”的意識(shí)較強(qiáng)，50%以上的中高檔成衣在購(gòu)買(mǎi)時(shí)要進(jìn)行合體修改，而服裝定制的需求量也很大。在供給側(cè)，服裝定制的痛點(diǎn)在于成本太高，無(wú)法量產(chǎn)，因而只能通過(guò)高價(jià)來(lái)彌補(bǔ)成本。這種高價(jià)策略導(dǎo)致只有在金字塔尖、對(duì)價(jià)格不敏感的消費(fèi)者才能享受高級(jí)私人訂制，但大眾私人訂制的需要難以滿足。如何才能讓服裝定制消費(fèi)走下高價(jià)神壇，讓定制變成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)？

在紅領(lǐng)集團(tuán)董事長(zhǎng)張代理看來(lái)，走平價(jià)定制的道路是紅領(lǐng)的重要戰(zhàn)略方針，他用3,000人的工廠做實(shí)驗(yàn)，歷經(jīng)12年投入數(shù)億資金，打造出了業(yè)內(nèi)知名的C2M模式，以大數(shù)據(jù)技術(shù)為核心，實(shí)現(xiàn)了流水線個(gè)性化定制，成為國(guó)家工信部確定的“兩化融合”標(biāo)桿企業(yè)，也是服裝行業(yè)唯一入榜的2015全國(guó)智能制造示范項(xiàng)目。

定制太貴，大貨積壓庫(kù)存，出路何在？

2012年以來(lái)，中國(guó)服裝制造業(yè)訂單快速下滑，企業(yè)在高庫(kù)存和零售疲軟雙重?cái)D壓下舉步維艱。同一時(shí)期，提前布局個(gè)性化定制的紅領(lǐng)集團(tuán)卻迎來(lái)高速發(fā)展。消費(fèi)者只要用手機(jī)下載一個(gè)名為“魔幻工廠”的APP，選擇定制款式（比如西裝、襯衣、馬甲、中山裝或青年裝），選擇自己想要的領(lǐng)形、口袋、扣子、顏色、面料和里料，然后電話預(yù)約量體師上門(mén)服務(wù)，也可以自己上傳相關(guān)數(shù)據(jù)，一周之后，消費(fèi)者就可以穿上為自己度身定制、價(jià)格從1,399元到4,999元不等的個(gè)性化服裝。有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，隨著系統(tǒng)的迭代更新，今后這名消費(fèi)者還可以定制更多不同款式的服裝。

紅領(lǐng)集團(tuán)酷特智能工學(xué)院副院長(zhǎng)李克鵬在廈門(mén)“智勝未來(lái)”出口論壇

紅領(lǐng)集團(tuán)酷特智能工學(xué)院副院長(zhǎng)李克鵬告訴《世界經(jīng)理人》，紅領(lǐng)最大的財(cái)富就是多年積累下來(lái)的大數(shù)據(jù)，分為服裝的版型、款式、工藝和物料清單（BOM）四大數(shù)據(jù)庫(kù)，而且已經(jīng)形成從客戶交互、數(shù)據(jù)采集、智能研發(fā)，到柔性制造、售后服務(wù)的“個(gè)性化定制”全生命周期解決方案。

將個(gè)性定制做到普通成衣的價(jià)格，其關(guān)鍵因素是通過(guò)大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)對(duì)生產(chǎn)流程精準(zhǔn)控制。紅領(lǐng)90%以上的市場(chǎng)都在海外，主要是北美的裁縫店。消費(fèi)者去定制西服時(shí)，前端量尺寸的是美國(guó)裁縫，后端的生產(chǎn)者卻是紅領(lǐng)。

當(dāng)有人通過(guò)當(dāng)?shù)亻T(mén)店下單，量體過(guò)程只需要5分鐘，采集好19個(gè)部位量體數(shù)據(jù)后，顧客可以自主定義服裝的面料、花型、刺繡等幾十項(xiàng)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，這100多項(xiàng)定制數(shù)據(jù)在前端匯入紅領(lǐng)數(shù)據(jù)平臺(tái)。工廠里的制卡人員把每件衣服的全部數(shù)據(jù)錄入到一張rFID射頻電子磁卡上，接下來(lái)的所有工序中，每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的崗位的工人都要先刷卡讀數(shù)據(jù)后操作，按客戶需求完成制作。

整個(gè)流程是張代理本人在流水線上不斷調(diào)試才理順的，僅僅制版環(huán)節(jié)，企業(yè)就能節(jié)省出高昂的勞動(dòng)薪酬和時(shí)間成本。當(dāng)年張代理邀請(qǐng)專家一起研究機(jī)器制版卻得不到支持，但他堅(jiān)持引進(jìn)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）打版設(shè)備，并研發(fā)了有自主專利的打版機(jī)床。事實(shí)證明，有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，機(jī)器打版質(zhì)量絲毫不遜于版師，而且達(dá)到零失誤率。過(guò)去一位版師一天只能打版2件衣服，現(xiàn)在將用戶數(shù)據(jù)生成CAD規(guī)格表、衣片等數(shù)據(jù)，能夠直接發(fā)排機(jī)器打版，快到每分鐘1件，已經(jīng)不需要版師了。通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，紅領(lǐng)提高了生產(chǎn)的效率，降低了制造成本。

如何讓管理成本大幅下降？

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)突破了組織、時(shí)空和資源的限制，原有的工廠層級(jí)管理模式無(wú)法適應(yīng)，怎么辦？此時(shí)，紅領(lǐng)的組織變革迫在眉睫，但先從何處下手呢？

紅領(lǐng)原來(lái)的客戶服務(wù)部更像“投訴部”，是客戶情緒的垃圾場(chǎng)；因?yàn)闆](méi)有實(shí)權(quán)，客服部很難調(diào)動(dòng)其他部門(mén)來(lái)滿足消費(fèi)者需求，難免出現(xiàn)“踢皮球”、“扯皮”現(xiàn)象。2013年，張代理首先在客服部上動(dòng)了第一刀，讓客服部成為客戶需求的唯一入口，其他部門(mén)必須無(wú)條件服從。這樣消費(fèi)者的需求反饋可以直通無(wú)阻地進(jìn)入流水線，即時(shí)反饋即時(shí)調(diào)整。這種改變觸動(dòng)了其他部門(mén)的利益，有些人心生不滿，使客服部的命令執(zhí)行不下去。

為此，張代理把原來(lái)利潤(rùn)最高的大客戶移交給客服部運(yùn)營(yíng)管理，使其成為實(shí)權(quán)部門(mén)。調(diào)整后，客服部匯聚顧客的所有需求，可向集團(tuán)的任何部門(mén)的任何崗位點(diǎn)對(duì)點(diǎn)下達(dá)指令，讓顧客的需求直接傳達(dá)給節(jié)點(diǎn)員工而非部門(mén)主管，客服部因事找崗，需要時(shí)主管為員工提供支持。在考核上，當(dāng)任務(wù)完成后，需求部門(mén)會(huì)給任務(wù)完成部門(mén)的主管打分，部門(mén)主管再根據(jù)打分情況對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行考核，即點(diǎn)對(duì)點(diǎn)機(jī)制下的部門(mén)主管負(fù)責(zé)制。

張代理提出了以消費(fèi)者為中心的“源點(diǎn)論”，他說(shuō)：“源點(diǎn)就是消費(fèi)者需求，企業(yè)所有的動(dòng)作都要圍繞消費(fèi)者需求進(jìn)行，這是公司永恒不變的發(fā)展戰(zhàn)略。只有點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，端對(duì)端，去掉中心環(huán)節(jié)，直擊消費(fèi)者需求，才能把效率做到最高。”

從客服部開(kāi)始，紅領(lǐng)各部門(mén)以業(yè)績(jī)、客戶滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)上就是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和回款情況，源點(diǎn)論就這樣成一個(gè)閉環(huán)。

這種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的高效率、扁平化節(jié)點(diǎn)管理模式經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)營(yíng)，有些部門(mén)的效率提升了90%，管理成本大幅降低。

怎樣破除部門(mén)KPI的魔咒？

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的改造，就是一場(chǎng)組織再造和流程再造的過(guò)程，如何重新厘定人和組織的關(guān)系，如何將崗位職責(zé)重新定位？

傳統(tǒng)的企業(yè)管理主要是基于公司利潤(rùn)對(duì)部門(mén)進(jìn)行KPI考核，而不是基于用戶的需求。但隨著消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的來(lái)臨，只有對(duì)消費(fèi)者需求的反應(yīng)足夠迅速，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后，原來(lái)的組織架構(gòu)和文化已經(jīng)不再適應(yīng)。

紅領(lǐng)是如何破除部門(mén)KPI魔咒的？以客戶服務(wù)部為核心的第一步改革初見(jiàn)成效后，一系列去部門(mén)化、去科層的改革從內(nèi)部展開(kāi)。張代理把公司內(nèi)部不產(chǎn)生價(jià)值的部門(mén)清除，三十余個(gè)大大小小的部門(mén)和小組被全部打散，整合為六大中心進(jìn)行協(xié)同管理：供應(yīng)鏈中心、生產(chǎn)中心、客服中心、財(cái)務(wù)中心、信息中心、人力資源中心。80%的中層領(lǐng)導(dǎo)消失，管理者不再審批，而是成為消防員做“例外管理”，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范。員工變成流程上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，原先對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考核指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)員工身上，員工從內(nèi)部KPI驅(qū)動(dòng)變成外部用戶驅(qū)動(dòng)。

新成立的流程管控中心儼然成為整個(gè)集團(tuán)的核心，雖然不管錢(qián)物，卻要不斷發(fā)現(xiàn)并調(diào)動(dòng)資源解決問(wèn)題，并使之流程化，并不停地優(yōu)化和迭代更新流程。當(dāng)緊急情況出現(xiàn)時(shí)，流程管控中心邀請(qǐng)相關(guān)專業(yè)人士討論最佳解決方案，并形成標(biāo)準(zhǔn)流程固化下來(lái)。

李克鵬告訴記者，“我以前做了好多年的招標(biāo)采購(gòu)，一年不管花多少錢(qián)，我們老板從來(lái)不簽字。老板不是相信我，是相信這套自組織、自運(yùn)行的組織體系。”節(jié)點(diǎn)管理模式的核心是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和體系化，把每個(gè)點(diǎn)需要員工用經(jīng)驗(yàn)和能力去解決的問(wèn)題通過(guò)系統(tǒng)全部解決，每個(gè)崗位的權(quán)限非常清晰，員工只需要操作執(zhí)行即可，但在每個(gè)崗位工作的員工有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并反饋。用智能化的管理取代傳統(tǒng)的人智，用自組織、自運(yùn)行管理，取代了傳統(tǒng)由人去管和控。

保障組織的活力和企業(yè)的利潤(rùn)最大化，成為其組織結(jié)構(gòu)迭代的核心驅(qū)動(dòng)力。根據(jù)源點(diǎn)需求，紅領(lǐng)對(duì)平臺(tái)上的人員進(jìn)行快速或慢速聚合，將組織進(jìn)行細(xì)胞化重塑，每個(gè)細(xì)胞都是一個(gè)獨(dú)立的生命體，每個(gè)細(xì)胞以提高客戶最佳體驗(yàn)和滿足客戶需求為源點(diǎn)，并以利潤(rùn)最大化作為其績(jī)效主要指標(biāo)，是否能夠最大化降低運(yùn)營(yíng)成本和提高盈利，便直接決定細(xì)胞中成員的收益。同時(shí)，每個(gè)細(xì)胞都依附于商業(yè)生態(tài)中，商業(yè)生態(tài)為每個(gè)細(xì)胞提供源源不斷的養(yǎng)分，而每一個(gè)細(xì)胞保障著商業(yè)生態(tài)的活力與進(jìn)化。

光大證券紡織服裝團(tuán)隊(duì)近期推出的深度報(bào)告《舊酒裝新瓶，私人訂制打開(kāi)千億市場(chǎng)》測(cè)算出，訂制襯衣單價(jià)500元以上、西裝單價(jià)2,000元以上的男裝的主要目標(biāo)客戶是中產(chǎn)和富裕人群，當(dāng)前中國(guó)共有5,000萬(wàn)家庭滿足這一條件。報(bào)告還預(yù)測(cè)說(shuō)未來(lái)有25%的家庭會(huì)訂制，其中35%肥胖人群的訂制需求會(huì)更大。面對(duì)產(chǎn)品定制的藍(lán)海，制造企業(yè)如何行動(dòng)？在一次研討會(huì)上，紅領(lǐng)集團(tuán)總裁張?zhí)N藍(lán)的一席話指出了方向：“中小型制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的成本太高昂，充分利用現(xiàn)有設(shè)備、人員技術(shù)，小批量低成本地生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)私人訂制，才是更可取的道路。”

案例點(diǎn)評(píng)

在深圳中和正道管理咨詢公司總經(jīng)理吳玉光看來(lái)，紅領(lǐng)模式是典型的C2M模式，也是解決個(gè)性化需求與大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)之間矛盾的創(chuàng)新范例。

他指出，這種模式的成功一方面需要有長(zhǎng)期、堅(jiān)定的信息化技術(shù)投入、積累，以保障在技術(shù)上的可實(shí)現(xiàn)性。

另一方面，也需要堅(jiān)決打破原來(lái)的職能式組織，建立起以客戶為中心的組織模式。這種以客戶為中心的組織創(chuàng)新，既要有觀念上的突破，也要從流程節(jié)點(diǎn)上重新梳理和構(gòu)建，并且要從約束機(jī)制上有所保障。

他認(rèn)為，任何形式的組織創(chuàng)新都會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)部眾多部門(mén)和人員的利益調(diào)整，阻力不言而喻，唯有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和上下一致的共識(shí)才能實(shí)現(xiàn)它。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，在人口結(jié)構(gòu)不斷變化，個(gè)性化消費(fèi)不斷升級(jí)，這種以客戶為中心的組織創(chuàng)新勢(shì)在必行。